Newsletter du Lundi
25/05/20

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La master class du management en temps de crise, par un rescapé du SRAS en Asie

Qui ?

Jean Pierre Chesse, Pdg de Blue Capital et ancien dirigeant d'une société implantée en Chine, qui a fait 200 M$ de CA, après avoir survécu au SRAS.

Quoi ?

Une formidable master class (en vidéo ici) organisée par French Founders (devenu, avec le Covid un réseau solidaire de business qui veut sauver des centaines de sociétés), sur la façon dont les start-up doivent s'organiser pour survivre à la crise du Covid. Attention, ces conseils ne valent pas pour les grandes sociétés ! Car pour que la solidarité fonctionne, les grandes sociétés doivent tenir le cap...

Comment ?

Jean-Pierre Chesse a vécu 20 ans en Chine. En 2008, il survit à la crise du SRAS, alors que sa société n'avait que peu de trésorerie. Sa conférence en vidéo (à voir ici) est une véritable master class. Sur la situation actuelle, Jean-Pierre se dit "très pessimiste. La Chine a réussi à contrôler le phénomène en trois, mais ce continent avait déjà l'expérience de ce type de crise avec le SRAS. Dès la première semaine, ils screenaient la température des passagers dans les aéroports et dans les lieux publics". Il nous donne sa feuille de route, "Les entreprises doivent prendre des mesures immédiatement. Lors du SRAS, j'ai mis un mois à réagir. C'est trop long. Cette crise est dix fois pire que celle que j'ai affrontée avec le SRAS. 95 % des entreprises vont être affectées de manière dramatique".
A l'époque, sa société employait 60 Personnes, et réalisait 5 M$ de CA. "Nous sommes passés à 35 personnes en quelques semaines, payées à 50 % pendant deux mois, et à 4 M€. Pour moi, cette crise a été un reset. Je suis devenu un bon manager en la vivant."

En effet, le rôle du CEO est central : "C'est lui qui gère la crise. Il doit être analytique, réactif, courageux. Et soutenir ses équipes. Quand les gens sont énervés, il faut rester calme. J'étais un manager bisounours, mais au pied du mur, avec l'éclatement des possibilités, on est sharp."

Il faut distinguer les sociétés qui ont quelques mois d'autofinancement, qui viennent de faire une levée de fond, de la grande société, capable de se retourner. "Assurer la survie de la société demande du courage. Soyez gravissimes, la situation le mérite".

Les premières actions à prendre

  • La sécurité des employés

Une cellule de crise de 5 à 10 personnes rassemble l'équipe de management et les représentants des employés, choisis pour leur crédibilité et leur ancienneté dans l'entreprise. Cette cellule, une fois la crise passée, sera le noyau dur de votre société. "Pour ce qui me concerne, ils sont restés dix ans avec moi". Ils remontent les informations des employés et des clients". Cette cellule se voit tous les matins. Le staff remonte les infos du terrain, la cellule analyse la performance de la société en temps réel, et les données extérieures.

  • La communication employés -clients- investisseurs

"La communication est très importante, au quotidien avec les équipes, toutes les semaines avec les clients et investisseurs, que l'on rassure, et auxquels on doit montrer que l'on gère intelligemment".

Gérer l'impact économique sur la société

Les clients, les prospects, les fournisseurs, tout le monde prend des décisions. "Il faut se méfier de l'effet domino".

Il s'agit d'arrêter les développements, les recrutements, les dépenses. "Les prospects ne signeront rien pendant trois mois". Les praticiens de la méthode agile seront plus l'aise : ce qui est valable lundi ne le sera pas mercredi.

Dans ces conditions, comment anticiper la vision financière de l'impact sur la société ? La trésorerie est la clé. Il faut rebondir sur les opportunités, et se projeter sur un horizon de deux à trois mois. "Il s'agit de passer tout de suite en scénario catastrophe, avec une réduction de 50 à 100 % du CA". Le plan de développement s'effondre. "Il est important d'avoir un discours transparent avec les équipes. Le CEO adopte un discours grave et combatif de type 'on va s'en sortir ensemble'. Il faut aussi préparer les employés aux décisions délicates. Les salariés doivent connaître le P&L. Ils doivent être certains que c'est une question de survie et rien d'autre".

  • Les leviers d'action 

- L'analyse des clients : pour quels clients êtes-vous cruciaux ? "Votre force dépend du plan de recouvrement. On oublie les prospects". Concernant les revenus, certaines promotions peuvent être mises en place, pour augmenter les ventes. Il faut aussi focaliser les ventes sur les stocks, pour ne pas avoir à repasser commande".
- La fin des jobs descriptions
Les restaurants ne rouvriront pas dans un avenir proche ? "Les serveurs peuvent distribuer des tracts pour commencer à livrer". Tout le monde doit être flexible. "En Chine, les vendeurs en magasin sont devenus Community Managers en ligne". Des employés peuvent aussi se proposer pour garder les enfants chez d'autres qui sont requis au bureau. Rangez, créez des process... "Ces employés ont un job, un patron qui va prendre les bonnes décisions. On est ensemble, on va s'en sortir ensemble. le patron est aux commandes, présent tout le temps".

  • Les dépenses : tout se renégocie 

"90 % des sociétés doivent réduire leurs dépenses. Avec quelques mois de trésorerie, le mur arrive vite". Du coup, "on coupe ce qui n'est pas générateur de cash, les campagnes marketing... Tout ce qui n'est pas stratégique, on réduit".

Et l'on renégocie ses dépenses. "Le loyer est renégociable. Vos plus gros clients sont là pour vous aider. Cela a été mon cas avec Carrefour. J'étais stratégique pour eux, nous avons parlé". Votre client peut-il vous payer tout de suite ? Peut-il vous passer plus de commandes ? "Vous êtes petit, ils le savent. Demandez de l'aide en termes de business et réduisez vos dépenses".

Les prestataires logistiques sont en plein boom. Vous pouvez obtenir des conditions. "Une chose est sûre, vous n'aurez rien si vous ne demandez rien. Mais vous pouvez réduire de 50 % vos dépenses en reprenant toutes les lignes".

Ces démarches doivent être tentées auprès des clients, mais aussi des fournisseurs. "Eux aussi risquent de perdre un client. Demandez de l'aide humblement".

Vous pouvez aussi payer en marchandise ou en service. "Autour de votre bureau, il y a des restaurants qui vont avoir besoin de livreurs. Vos employés peuvent faire le job, et vous facturez leur service".

  • La solidarité, l'entraide

" "En 2003, j'aurais voulu avoir une communauté à mes côtés, avec qui discuter.Cultivez vos réseaux, partagez, échangez. Partagez vos bureaux, groupez vos achats".
Le groupement d'achat, c'est ce que va proposer la communauté French Founders, qui a initié l'intervention de Jean-Pierre Chesse.. On peut faire des groupes WhatsApp d'entrepreneurs qui ont les mêmes challenges.

Pour passer la crise, il faut réduire la masse salariale, sans supprimer de poste. "Je ne suis pas sûr que cela puisse s'appliquer en France. Mais nous avons réduit le salaire de tout le monde de 50 %, pendant deux mois. L'équipe de management a beaucoup plus baissé son salaire et les salaires les moins faibles n'ont pas bougé. Mais le management a eu des stock options". On peut aussi proposer des congés sans solde pour des personnes qui veulent changer de projet professionnel. Mais il faudra leur rendre la pareille à la sortie de crise".

La société ne pourra pas garder de profil non-stratégique. "Mais si vous vous êtes comportés avec respect, vous pourrez recruter à nouveau ces personnes plus tard".

Peigner sa trésorerie 

Il faut avoir tous les retards de paiement au téléphone. "Tout doit rentrer". Pour les livraisons en cours, renégociez vos termes de paiement, "Et n'hésitez pas à accorder un discount pour être payé plus rapidement. Et à l'inverse, négociez un discount avec vos fournisseurs pour payer plus tôt". Allez voir vos banques : "vos banques et vos investisseurs vous soutiendront si vous les informez toutes les semaines des mesures que vous prenez. Plus vous êtes réactif, plus ils vous soutiendront".

Pour les sociétés qui ont levé, "les valorisations vont s'effondrer. Il y a eu WeWork, maintenant il y a Covid. Pour étendre votre runway, mettez-vous en mode produit, vendez, développez. Ce n'est pas le moment de se dire "je vais lever à nouveau dans six mois". Du côté des investisseurs, le rapport de force et le risque ne sont plus les mêmes. Les entrepreneurs doivent mettre un discount sur la Valo, une redilution possible après 12 mois.

 

 

 

Le retour à la normale 

Ce ne sera pas avant trois mois "On repart à fond en septembre. Mais si vous avez vote noyau dur, que vous avez survécu, le redéploiement sera plus simple." A noter : pour les secteurs de l'entertainment, de la restauration, du tourisme, il faut prendre des décisions tout de suite.

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