Quelle est l’organisation digitale idéale ? Retours d’expérience de LVMH, Société Générale et Orientis

Isabelle Faggianelli

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Qui ?
Isabelle Faggianelli, Responsable Business Development Digital du Groupe LVMH (en photo), Emmanuel David, Directeur E-business de la Société Générale, Brice Franzoia, Directeur Digital du groupe Orientis (Kusmi Tea) et Jean-Sébastien Hongre, co-fondateur de Team Inside.

Quoi ?
Le compte-rendu du Petit Club à l'UDA du mercredi 12 février, sur le thème du casse-tête de l'organisation digitale, en partenariat avec Team Inside.

Comment ?

"Pendant des années, le digital était cantonné à ce qui était visible de l'extérieur" explique Jean-Sébastien Hongre. "Aujourd'hui, le digital impacte toutes les dimensions de l'entreprise et pose une question : qui fait quoi ?" Pour s'attaquer à cette question, des "Digital Factories" commencent à essaimer dans les entreprises, petites ou grandes.

C'est le cas d'Orientis, maison-mère de Kusmi Tea, Løv Organic et Laura Todd. Au sein de ce groupe de 350 personnes, la Digital Factory a vu le jour il y a trois ans, constituant une petite agence interne alliant IT, e-commerce et création digitale. "On s'est rendu compte qu'internaliser le site web revenait moins cher. Avec cette agence, on est plus agiles, plus innovant, moins coûteux" explique Brice Franzoia. Les moyens sont mutualisés entre les différentes marques du groupe. Dans l'organigramme, la direction e-commerce est au même niveau que la direction marketing et Brice Franzoia siège au comité de direction. "Nous sommes un petit groupe, la proximité entre la direction générale et les équipes digitales est forte. On sait que ce sont des profils qui sont chassés, on les chouchoute."

Dans le département banque de détail de la Société Générale, une quarantaine de personnes travaillent sur le digital, avec des profils variés, allant des experts de la banque jusqu'aux geeks. "La banque à distance a posé le socle de cette usine digitale. Depuis 5-6 ans, nous nous sommes structuré autour d'experts en webmarketing et d'un studio plus technique" explique Emmanuel David. Particularité : pour la banque, internet est à la fois un canal de communication et une offre de services, élément de différenciation. "Mon métier c'est de faire de la pédagogie. Maintenant que la transformation digitale fait partie de la stratégie groupe, on note une vraie maturité des différents services, c'est plus facile de converser." La clé : recruter les bons profils, "des personnes qui ont des méthodes de travail différentes" et sortir de la réunionite, avec des ateliers et de nouveaux modes de collaboration. Mais comment une banque peut-elle attirer les talents digitaux, face au pouvoir d'attraction des Google, Facebook et Amazon, voire des pure players ? "Je suis le meilleur exemple : je m'étais dit que jamais je ne travaillerai dans la banque. J'y suis depuis sept ans et il y a encore plein de choses à faire !"

Chez LVMH, la structure centrale dédiée au digital est composée de sept personnes, qui ont pour clients les 65 marques du groupe et la direction générale. "Notre rôle n'est pas d'apporter des solutions clé en main aux marques" précise Isabelle Faggianelli. "Nous agissons plutôt comme des consultants, sur de l'assistance, sur la mesure de la performance digitale et sur la pédagogie. Le but est de bousculer nos maisons, les faire monter en compétences sur le digital et leur permettre de prendre des décisions plus innovantes." Trois à quatre fois par an, des workshops d'une journée donnent la parole à des intervenants extérieurs, parfois même des concurrents. "Sur quelques sujets, nous avons de vraies démarches groupe, comme sur le référencement." Une réflexion est aussi en cours sur l'achat programmatique. Sur les autres sujets, la structure préfère travailler en joint-venture avec d'autres services, pour ne pas entrer en concurrence avec les initiatives existantes. Avec les RH, la Digital Factory a ainsi mené une vaste étude pour définir les jobs clés de la fonction digitale. Treize profils ont été identifiés, permettant l'établissement de fiches de poste et la définition de compétences communes, applicables dans les différentes maisons. Cet outil interne permet aux RH et aux managers d'élaborer des parcours de carrière. "Si les équipes digitales finissent par disparaître, il faut penser à l'avenir de ces profils. L'outil définit les next steps pour chaque poste." Seule limite : la question des rémunérations n'a pas été traitée. L'initiative, concentrée sur la France, pourrait être étendue prochainement à l'Asie et aux Etats-Unis.

"Il n'y a pas d'organisation digitale idéale" conclue Jean-Sébastien Hongre, en présentant les résultats de l'étude menée auprès des lecteurs de Petit Web. "Mais on observe des organisations similaires par secteurs. Dans la distribution grand public, par exemple, il y a une vraie logique à centraliser les achats de mots clés." Prochain défi, soulevé par Érik Marie Bion, de Microsoft : responsabiliser les directions générales en les incentivant sur les résultats digitaux, pour ne pas cantonner la "digitalisation" à un buzzword.

Benoit Zante

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