Quand Lubomira Rochet, la CDO de l’Oréal, détaille son plan d’action

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Qui ?
Lubomira Rochet, Chief Digital Officer de l'Oréal.

Quoi ?
Un an après sa nomination, un point sur la stratégie digitale du groupe de cosmétique, à l'occasion d'une rencontre en petit comité.

Comment ?

Un an et deux mois après avoir intégré le groupe L'Oréal, Lubomira Rochet réunissait une poignée d"'influenceurs" pour faire le point sur sa stratégie, dans un loft de Bastille - plus décontracté que ses bureaux de Clichy. Pas de slide au programme, mais une discussion libre, au coin du feu - un poêle, pour être exact - avec nombre d'idées et de retours d'expériences. Mais il était encore trop tôt pour parler de résultats.

Depuis sa nomination, Lubomira Rochet avoue être sans cesse contactée sur Linkedin par des Chief Digital Officer nouvellement nommés au sein de leur entreprise, pour leur prodiguer ses conseils. Il faut dire que son parcours pourrait en inspirer plus d'un : à 36 ans, elle s'est retrouvée propulsée au Comité Exécutif d'un poids lourd du Cac 40 pour incarner sa transformation numérique, alors qu'elle n'avait aucune expérience préalable du secteur. Depuis, elle a eu droit à un programme d'intégration express, une acculturation à marche forcée, en rencontrant dix nouvelles personnes chaque jour.

Lubomira Rochet avoue avoir rencontré des "moments de solitude" à son arrivée. A demi-mot, on comprend que s'intégrer au sein du géant de la beauté n'est pas chose aisée : "l'Oréal a une culture extrêmement forte, non écrite. Le premier sujet, ce n'est pas d'être intelligent, mais de s'adapter à cette culture." Et ce n'est là que le premier défi ! En effet,la plupart des marques du groupe ne l'ont pas attendu pour faire du digital... Il lui faut donc justifier son rôle et trouver sa place. "L'Oréal n'est pas non plus l'entreprise la plus processée ou centralisée du monde. En arrivant, je me suis demandé comment moi, depuis le siège,  j'allais m'y prendre pour insuffler ce mouvement d'accélération."

Après 90 jours d'écoute et 10 de réflexion, la CDO fraichement nommée est passée à l'action. "Dans le digital, il y avait plutôt trop de projets que pas assez. Mon sujet, c'est de faire converger les initiatives et les ressources vers un plus petit nombre d'actions à effet immédiat, pour faire comprendre que le digital peut changer les choses" explique-t-elle. Trois sujets prioritaires ont donc été définis : l'accélération du e-commerce, la personnalisation de la relation avec le consommateur et la réinvention des modèles marketing autour du concept de "love brand".

Dans un second temps, elle a déployé des programme de formation et d'e-learning, mais aussi d'immersion. Certains cadres sont invités à passer quelque jours dans des start-up ou des groupes "digital natives", "pour qu'ils touchent de près cette réalité. On assiste alors à de vraies épiphanies." Le Top 250 du groupe, dans les fonctions commerciales et marketing, sans oublier les RH a reçu une formation spécifique, "car les RH sont les premiers partenaires de la transformation digitale." Et pour accélérer l'innovation, des "hackathons" internes, multi-disciplinaire sont mis en place, "pour faire en deux jours ce qu'on fait d'habitude plutôt en deux mois."

"J'ai une part de voix au Comex. Cela me donne une vision transverse du business, mais aussi la capacité de faire des deals avec les autres membres. Nous voulons travailler par l'exemple." Ses exemples, ce sont sa "diagonale" : Canada, Turquie, Indonésie, "où les gens sont hyper motivés". Quant aux autres pays, "ce n'est pas qu'ils ne sont pas convaincus de l'intérêt du digital, mais leur business fonctionne très bien comme ça. Comme l'Oréal a une culture très compétitive, quand on fait la preuve que quelque chose fonctionne, on génère l'envie et ça se répand comme une trainée de poudre."

12 pays (sur 65) font figure de pilotes : la Grande-Bretagne, la France, l’Allemagne, les Etats-Unis, le Brésil, la Russie, l’Inde, l’Indonésie, le Nigéria, la Pologne, le Canada et Dubai. Dans les pays matures, l'objectif est aussi simple qu'ambitieux : "être les meilleurs", en faisant en sorte que la part de marché e-commerce soit plus importante qu'en distribution classique. La route est longue : la vente sur Internet représente 3,5% du chiffre d'affaires 2014 de L'Oréal, avec des disparités selon les divisions, contre 5% en moyenne sur le marché de la beauté. Dans les pays émergents, l'idée est de prendre des positions très tôt, grâce au digital. Chaque division compte une marque pilote : Maybelline, Biotherm, Vichy, Kerastase et The Body Shop.

"On y sur-investit pour faire la preuve que de ce que le digital apporte." A cet effet, le siège peut co-financer des projets digitaux locaux. "Je ne suis pas un bureau qui centralise les best practices : j'ai créé mon job autour de la notion de 'business empowerment' : pouvoir donner le premier coup de main opérationnel aux équipes. Je reste dans le faire tout en aidant les gens à faire" tient-elle a préciser. Pourtant, elle se refuse à révéler le budget dont elle dispose... De peur de faire pâle figure face que centaines de millions d'euros annoncés par des groupes comme AXA (lire notre article) ou Accor (lire notre interview de son CDO) dans leur digitalisation ?

La jeune CDO s'attelle maintenant à définir des indicateurs de mesure de la performance, pour aider les marques et les patrons de pays à se comparer les uns aux autres. Pour l'instant, les cadres ne sont incentivés que sur les performances e-commerce mais n'ont pas d'objectifs "digitaux" au sens large. La problématique des RH est d'ailleurs centrale : "notre sujet, ce n'est pas l'organisation du digital, mais la réorganisation du marketing au sens large. Aujourd'hui, on sait bien que les profils qui fonctionnent dans un environnement digital sont très différents de ceux qui fonctionnaient dans le secteur classique des FMCG." Entre le perfectionnisme du luxe et de la beauté et la culture du "test & learn" propre au web, un vrai fossé...

Pour coordonner cette transformation, Lubomira Rochet a constitué une "garde rapprochée" d'une trentaine de personnes, avec quelques profils externes et, surtout, en intégrant des "l'oréaliens". "A mon arrivée, les gens avaient peur que je ne recrute que des profils de l'extérieur. Mais les l'oréaliens nous apportent le réseau et la connaissance de la culture de l'entreprise. Prendre quelqu'un de l'extérieur pour l'acclimater à L'Oréal, c'est moins évident."

Les quelques profils externes ont surtout été recrutés dans le domaine de la data, nécessaire pour personnaliser la relation avec les consommateurs. "Nous n'avons pas prévu d'intégrer les bases de données au niveau du groupe : la data doit être locale, avec des utilisations locales. Nous travaillons plutôt à la définition de scénarios de retargeting, remarketing, pre-targeting ou CRM to Display." Même s'il n'est pas question d'une fusion des bases, l'équipe de Lubomira Rochet dois aussi veiller à ce que leurs modèles soient les mêmes, pour pouvoir les comparer. "Et là-dessus se greffe tout le programmatique, qui est la nouvelle frontière pour les marques 'mass market'."

En 2014, le digital représentait 17% des investissements du groupe, contre 5% en 2010, mais la marge de progression est encore forte, surtout avec le boom de la vidéo en ligne. L'internalisation de l'achat média programmatique, déjà pratiqué par des annonceurs comme Procter&Gamble ou Air France (lire notre article), n'est pas à l'ordre du jour. "Nous travaillons plutôt sur des logiques d'internalisation de la technologie, car il est très important de la maîtriser pour des questions de respect de la vie privée. Nous devons être irréprochables."

Quant à confier toute sa plateforme informatique à un prestataire unique - comme Renault Nissan avec son projet Helios ? "Nous sommes en train d'y réfléchir, mais il y a un équilibre à trouver entre conserver l'agilité des pays et standardiser un certain nombre de choses. Il faut être très clair sur ce qui doit être normalisé ou pas, c'est notre rôle." Et à l'avenir, quel sera le rôle du CDO ? "Mon équipe a vocation à disparaitre, les gens retourneront dans les différentes entités, pour être intégrés  dans les métiers, sauf sur certaines expertises, comme la data. Dans dix ans, le digital sera le quotidien des métiers marketing. Mais aujourd'hui les annonceurs doivent s'équiper de gens qui savent, ne serait-ce que pour mieux 'driver' les agences. Pour l'heure, le numérique doit être une figure de proue."

Benoit Zante

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