Rencontre avec Vivek Badrinath, le super-Chief Digital Officer d’Accor

Vivek Badrinath

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Qui ?
Vivek Badrinath, DGA d'Accor, en charge du marketing, du digital, de la distribution et des systèmes d'information du groupe dont il a rejoint le comité exécutif en mars dernier.

Quoi ?
Une interview pour comprendre comment Accor mène sa digitalisation et compte dépenser les 225 millions d'euros qui viennent d'être attribués au numérique pour les cinq prochaines années.

Comment ?

- Vous avez rejoint le groupe Accor en mars dernier, pour prendre une fonction très vaste, regroupant à la fois le marketing, l'IT et la distribution, bref, un rôle de super-CDO (Chief Digital Officer). Pourquoi une mission aussi large ?

Sébastien Bazin a fait un vrai choix en se disant qu'il n'allait pas intégrer un Monsieur Digital dans l’organisation uniquement pour qu'il éclaire les tendances du futur. Il m'a confié un portefeuille très large, en prise directe avec le business. Nous sommes dans une industrie déjà fortement impactée par le digital où nous devons mener la transformation dans chaque entité. Il y a des secteurs où l'impact du digital est encore faible, et dans ce cas, il est important d'avoir un CDO qui viennent en transverse, pour éclairer la situation et aider chaque activité à se transformer. Chez Accor, plus de la moitié de nos chambres sont déjà via notre système de réservation centrale TARS, et 35% de notre CA vient du web... Il n'y a pas tant de groupes du CAC40 dans cette situation !

- Dans votre feuille de route, il y avait notamment la préparation d'un plan digital, présenté en octobre dernier. Comment l'avez-vous élaboré ?

Il a fallu faire assez vite. Je suis arrivé en mars. Pendant un mois, je n'ai fait qu'écouter des gens. Avec mes collaborateurs, nous nous sommes rendu compte qu'il y avait un langage commun : la centricité sur le client, alors qu'Accor est jusqu'à présent une entreprise plutôt focalisée sur le produit, la nuitée d'hôtel. Les acteurs du digital qui apportent la disruption, eux, sont hors produits : ils réfléchissent à l'expérience hôtelière. C'est ce qui a donné l'épine dorsale pour construire le plan, en mai-juin. Il a été présenté au comité exécutif fin juin, pour l'affiner pendant l'été et l'annoncer aux marchés le 30 octobre.

- Quelle est la prochaine étape ?

Maintenant, la plus grande partie du travail commence. Nous allons fournir des outils pour le mise en œuvre du plan digital, mais il faut que les hôtels se les approprient. Cela dans un contexte où nous avons des modèles de détention variés, qui vont de la filiale complète aux franchises. Mais nous avons une chance : depuis que je suis arrivé, je n'ai jamais entendu quelqu'un me dire "non, le digital, c'est anecdotique, on fait comme on a toujours fait, mais avec des outils numériques", ce qui aurait été la pire des résistances au changement, le déni. Il y a une vraie prise de conscience du digital en interne. Vous savez ce que l'on dit : "le malade qui sait qu'il est malade est déjà à moitié guéri". L'impulsion donnée par Sébastien Bazin a probablement fini d'enlever les dernières toiles d'araignée qui pouvaient rester : partout, j'observe un appétit fort pour le changement.

- Les analystes ont surtout retenu le chiffre de 225 millions d'euros d'investissement sur 5 ans : comment seront-ils attribués ?

Ces 225 millions viennent en plus de ce qui était fait jusqu'ici sur le numérique. Mieux, ils seront dépensés de façon différente : j'en suis le garant. Il ne s'agit pas juste d'augmenter le budget de l'informatique. Nous avons mis en place quelque chose d'assez exigeant en termes de pilotage interne. D'une part, nous avons les dépenses et les budgets par départements, parce qu'avant le plan digital on faisait déjà de l'informatique, des sites internet, des systèmes d'information... Et d'autre part, nous avons les huit programmes du plan*, gérés par huit personnes, qui ont leurs budgets dédiés, avec leurs propres projets, des livrables, des indicateurs de performance et agissent de façon transverse.

- Un exemple ?

Concrètement, la responsable du parcours client va faire travailler les équipes web et les équipes mobiles mais aussi mettre en place des développements spécifiques à ses besoins, payer des formations,... c'est elle qui décide et elle a le budget pour. En contrepartie, elle a des livrables assez exigeants. Ainsi, on ne déresponsabilise pas les personnes qui sont dans l'organigramme. Mais pour mener la transformation, nous nous donnons un outil de construction transverse avec des budgets portés par des objectifs. C'est une formule assez bien adaptée, qui ne durera pas des siècles, mais tiendra trois ou quatre ans sans problème. C'est un moyen de bien faire fonctionner les silos ensemble, sans pour autant les dénaturer.

- Pour diriger les 8 programmes, allez-vous recruter en externe ?

J'ai hésité à nommer huit personnes en plus, mais je me suis dit que ça allait faire beaucoup de cuisiniers... J'ai donc choisi des patrons de départements, à qui nous allons demander beaucoup de travail. Sur les chefs de projet, il y aura un recrutement, pour la data. Nous avons aussi fait rentrer un PMO global et il y aura un renforcement des compétences au titre du plan digital.

- Sur la data, quelle est votre stratégie ?

Nous avons un besoin de data analyse assez élevé, auquel nous avons répondu par la constitution d'un Business Intelligence Competence Center d'une quarantaine de personnes, qui est là pour aider les différents métiers du groupe dans le monde. C'est une entité où nous avons fusionné des équipes finance et des équipes commerce, pour avoir une seule source de données. Elle a plusieurs rôles : la gestion opérationnelle des flux de données (le run), la construction des grands outils de data-mining (du build) et des études plus sophistiquées (du one-off). Par ailleurs, nous avons dispersé la compétence en gestion de donnée au travers du groupe, en fournissant des outils aux équipes.

- Vous êtes-vous inspiré d'autres entreprises pour votre transformation ?

Dans notre secteur, nous n'avions pas de référent, mais quand on regarde la réservation, le partage ou les programmes de fidélité, il y a des acteurs qui sont remarquables. Il n'y a pas d'autre exemple de plan 360° présenté comme le notre, et de ce point de vue, nous avons un peu étonné le marché en sortant du bois les premiers. Nous avons fait le choix de partager notre vision : cela permet de mobiliser en interne, avec une promesse vers nos clients, nos partenaires et notre marché. C'est aussi une manière de nous inscrire dans une logique d'open innovation. Dire où on veut aller est beaucoup plus intéressant que de définir un cahier des charges. Depuis le 30 octobre je reçois un mail ou deux par jour pour nous proposer des idées : on attire énormément de monde et on attrape quelques bonnes idées au passage.

- Justement, comment travaillez-vous avez les start-up dans cette optique d'"open innovation" ?

A Paris, nous sommes présents à l'Innovation Factory depuis quelques années : c'est à la fois une école et un centre de gravité pour les start-up. Nous nous appuyons aussi sur Yves Lacheret [Senior Vice President Entrepreneurship d'Accor] qui nous aide à filtrer et accélérer. Un grand groupe, pour travailler avec les start-up, doit faire très attention : ça peut être difficile des deux cotés. La start-up n'est pas forcément structurée pour suivre les procédures de référencement des achats. Notre responsabilité est d'aiguiller assez vite les entrepreneurs vers les bonnes personnes en interne, pour savoir leur dire oui ou non rapidement et ne pas leur faire perdre du temps.

- S'agit-il d'une politique du groupe à l'échelle mondiale ou seulement en France ?

C'est au niveau français et mondial : nous identifions des start-up un peu partout. Mais honnêtement l'écosystème parisien sur le tourisme et le voyage nous a déjà donné de jolies choses. Oui, la Californie est exceptionnelle, mais pour des innovations à grande échelle, qui ont besoin de besoin de capital pour se développer très vite. Dans notre cas, nous sommes plutôt à la recherche de solutions techniques. Dans la plupart des cas, nous n'avons pas besoin que l'entreprise soit capitalisée un milliard de dollars pour pouvoir travailler avec... De ce côté là, l'écosystème français et européen nous suffit.

- Vous venez d'acheter la start-up française Wipolo, qui édite des carnets de voyage. D'autres acquisitions sont-elles envisagées ?

On regarde. Surtout, avec cette acquisition, nous avons montré que nous ne nous interdisons rien. Mais ça ne veut pas dire que c'est le seul moyen de travailler avec des start-up. Wipolo ne propose pas des produits pour les hôtels, mais pour les voyageurs : c'est très cohérent avec notre démarche stratégique, car elle vient enrichir notre proposition de valeur sur le parcours client. L'acquisition n'est pas le seul levier : travailler avec des start-up en leur apportant un volume d'affaire conséquent grâce à nos 3 600 hôtels, c'est aussi notre rôle.

Propos recueillis par Benoit Zante

* « Mobile First », pour accompagner la mutation vers les usages en mobilité (smartphones et tablettes), Accor déploie une application mobile unique qui regroupe l’intégralité des services, avant, pendant et après le séjour.
« Customer Centric », avec le développement et l’exploitation de bases de données pour un suivi et des offres personnalisées, et la mise en commun des retours clients au sein d’une plateforme centralisée, « Voice of the Guests ».
« Seamless Journey », pour fluidifier l’expérience des clients à toutes les étapes de leur parcours : dématérialisation des solutions de paiement, réservation « one-click », enregistrement en ligne et carte virtuelle Le Club Accorhotels.
« Mice & BtoB », avec le développement de solutions digitales innovantes pour les entreprises (réservation en ligne d’espaces de séminaires) et l’intégration croissante des services BtoB sur le site de réservation mondial accorhotels.com.
« Employee Friendly », pour simplifier les tâches liées à l’accueil avec l’utilisation de tablettes et smartphones, pour développer la formation en ligne et pour favoriser l’échange grâce au réseau social d’entreprise, « AccorLive ».
« Owner & Franchise Centric », pour faire de Accor le partenaire le plus efficace et transparent, en offrant notamment, dès 2015, aux propriétaires des solutions globales de Dynamic Pricing et Revenue management, un portail dédié incluant des informations et services personnalisés, ainsi qu’un process de facturation optimisé.
« Infrastructure Transformation », portera sur l’optimisation des systèmes pour accélérer le déploiement de nouveaux services et accompagner la montée en puissance du volume de transactions.
« Business Intelligence & Analytics », pour asseoir d’avantage le pilotage des opérations sur l’analyse des grands volumes de données recueillies, notamment au sein des hôtels.

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