Qui ?
Alexis Marcombe, COO de FigaroMedias (en photo), Yves Lacheret, Vice Président Entrepreneuriat d'Accorhotels, Benoit Bourdin, Corporate Venture Manager au Crédit Agricole et Claudio Vandi, Responsable des Programmes Expérimentation et Open Innovation du NUMA.
Quoi ?
Le compte-rendu du Petit Club du 22 octobre : "Permis de conduire le changement", avec quatre acteurs de la transformation digitale, en partenariat avec FigaroMedias.
Comment ?
1 - Ne pas changer pour changer
"Il faut toujours avoir en tête où on veut aller et pourquoi" explique Alexis Marcombe. "Entamer une transformation parce que les autres le font, c'est un peu light". Premier groupe média à avoir lancé une newsletter, à investir dans la data et à racheter un pure player, le Figaro fait partie des pionniers du digital. Une position qu'Alexis Marcombe attribue à une direction clairvoyante. "Les équipes opérationnelles, le nez dans le guidon, ont moins de temps pour voir ce qui se passe" explique-t-il. En 2014, aucun des directeurs de clientèles n'identifiait la régie de Google comme un concurrent. "C'est à nous de faire prendre conscience des mutations pour accélérer le changement."
Chez Accorhotels, Yves Lacheret est là pour bouger les lignes, et son brief initial tient en une question : "comment un grand groupe peut-il chercher de l'innovation chez un plus petit que soi", ce qui est tout sauf simple. "Un partenariat avec une PME ou une start-up pour 10 hôtels c'est autant de travail pour la direction des achats qu'une négociation avec un gros fournisseur sur 500 établissements." Comment faire le tri des projets ? "Nous évaluons les opportunités à l'aune d'une grille pour identifier les gains et la rupture apportés. Construite il y a un an et demi, la grille n'a pas changé depuis. Elle part des grands métiers de l'hôtellerie et des problématiques métiers du groupe mais aussi celles plus larges de la relation client, de la gestion des langues, et surtout du développement durable."
Son passé de patron de Novotel France le rend sensible au P&L de l’hôtelier. Mais parfois la valeur est ailleurs : "dans le pilote sur le tri des déchets que nous avons lancé avec une start-up, le gain financier est neutre, mais c'est une manière de réfléchir à comment travailler autrement". L'impact sur le chiffre d'affaires n'est qu'un des critères. Le client, les collaborateurs et les partenaires entrent aussi en jeu. Le rôle d'un acteur de la transformation digitale est aussi de réfléchir comment marier transformation et responsabilité sociale. "Nous sommes très conscients que pour une petite entreprise, un partenariat avec un grand groupe est une référence "coup de pouce" qui lui ouvre d'autres portes".
2 - Passer à l'offensive, le pied sur le champignon
"Si on n’a pas 20 millions de visiteurs uniques, sur le digital, un média n'existe pas" lâche Alexis Marcombe, pour justifier le rachat de CCM Benchmark par Le Figaro, lui permettant de passer ainsi de 13 à 24 millions de VU. "Google et Facebook sont agressifs car ils offrent des produits formidables pour les annonceurs, qu'ils approchent directement". Tout est joué ? "Nous avons des atouts à faire valoir, et l'envie de répliquer". Dans les médias comme ailleurs, les GAFA ne sont pas les meilleurs partout. FigaroMedias touche par exemple plus de CSP + et de hauts revenus que Facebook.
Rester dans la course, c'est donc obligatoirement passer à l'offensive, en débloquant des moyens, rapidement. 3 millions d’euros vont ainsi être investis dans la refonte des outils informatiques du Figaro. La modification des process de fonctionnement de la régie et du groupe a été décidée en quasiment 2 semaines. "On sait aller vite. Une fois que les choses sont claires, il y a la question des moyens, mais si on sait expliquer pourquoi ils les faut et pourquoi c’est rentable. On y va."
Grâce à l'acquisition de CCM Benchmark, les résultats opérationnels du groupe seront à 65-70% sur le numérique. Les discussions entamées en juillet se sont conclues à une rapidité impressionnante, avec l'annonce du rachat début octobre. "Nous sommes à présent un groupe média, plus un groupe de presse. Mais il faut du temps pour changer d’image". D'autant plus que certaines innovations rebattent sans arrêt les cartes. Avec "Instant Articles", Facebook rêve de transformer les médias en fournisseurs de contenus. "Pour l'instant nous n'y sommes pas, nous ne voulons pas nourrir Facebook en contenus. On ne dit jamais fontaine je ne boirai pas de ton eau, mais on se donne les moyens de résister".
3 - Faire accélérer tous les services de l'entreprise.
La rapidité ne se joue pas seulement dans la prise de décision. Quatre résultats positifs sur dix essais valent mieux qu'un seul projet peaufiné pendant un an, qui arrive sur le marché trop tard. Une des barrières à la vitesse se trouve au service juridique. "Quand on est une petite entreprise, on n’a pas les moyens d’aller voir un cabinet pour décrypter les contrats de 80 pages que les juristes ont rédigés. Il faut les challenger et leur demander un contrat d’une page, ça marche" explique Yves Lacheret. "Dans certains cas, avec des start-up, un simple bon de commande vaut contrat".
A la Direction des Achats aussi, difficile de faire accepter des contractualisations sans passer par un appel d'offre ou une mise en concurrence de plusieurs sociétés. Yves Lacheret organise du speed-dating avec des start-up. "Cela oxygène les neurones du directeur des achats et lui permet ensuite d'aller challenger ses équipes". Régulièrement, 6 entreprises rencontrent 6 personnes d'Accorhotels et pitchent deux fois dix minutes. Dans la semaine qui suit, elles reçoivent une réponse. Si elle est positive, le pilote est lancé ou un contact avec la bonne personne est initié. "Même quand la réponse est non, les entreprises nous remercient car elles n'ont pas l'habitude d'être fixées aussi rapidement". L'agilité gagnée en collaborant avec de petites structures va de pair avec la nécessité d'être exemplaire sur les délais de paiement, avec la complicité de la direction financière. "Elles sont plus fragiles, il faut forcer les processus pour payer plus tôt que prévu, voire en avance".
Et l'accélération à la Direction des Systèmes Informatiques ? "Joker ! Les projets sont complexes dans certains domaines IT, surtout par exemple s'il s'agit d'aller se connecter sur un petit système de réservation. C'est beaucoup de travail et les audits de sécurité sont indispensables. Ce n'est pas insoluble mais ça reste long et complexe".
4 - Adouber les trublions
Construire la légitimité de celui qui bouleverse les process et les activités de l'entreprise est un défi. "Je ne suis nulle part dans l’organigramme. Je suis une sorte de poisson pilote à qui on a donné un permis de conduire le changement" explique Yves Lacheret. Rattaché directement au PDG d'Accorhotels Sébastien Bazin, il travaille seul, en s'appuyant sur une communauté de personnes en interne, choisies en fonction de leur capacité à prendre des décisions rapidement. La participation de l'interne est importante, "j'ai dirigé Novotel France pendant 3 ans, donc je sais que ma réponse va être plutôt pertinente par rapport aux marques, mais je ne m’y enferme pas".
Il y a trois ans, FigaroMedias a commencé à qualifier ses données. Les Echos n'ont commencé qu'il y a un an et demi. "A l'époque, on nous traitait de fous. Décider d'y aller implique aussi de se mettre en ordre de bataille et de mettre en face des moyens et les bonnes personnes". Il a fallu recruter des profils que tout le monde s'arrache et les intégrer à la structure. "Les nouveaux métiers, comme celui du chief data officer, ne rentrent pas dans les cases, reconnait Alexis Marcombe. Difficile pour certains de voir des gens plus jeunes, "sur"payés, qui à peine arrivés ont un accès direct à la direction". Ces jeunes profils sont des moutons à cinq pattes, main de fer dans un gant de velours : pour mener la transformation des process internes, le tact est la qualité numéro un.
5 - Ne pas effrayer l'interne
Parmi les 80 start-up du Village by CA, lancé il y a un an dans le cadre de la transformation digitale du groupe Crédit Agricole (voir notre article à ce sujet), très peu de FinTech. "Au départ, nous avons choisi de les écarter. La possibilité de friction vis-à-vis de nos collègues qui travaillent sur les moyens de paiement risquait de mettre en péril l'ambition première du projet : embarquer l’ensemble des collaborateurs du groupe" explique Benoit Bourdin, maire adjoint de Village by CA. Aujourd'hui, les process ont évolué. Si le Village rencontre une FinTech vraiment intéressante, les équipes internes qui travaillent sur le sujet sont sollicitées pour discuter et donner le feu vert." Résultat, l'engouement est au rendez-vous et 15 villages en région sont en projet, pour soutenir le développement économique des territoires.
Les pilotes sont une manière de créer une émulation au sein d'un groupe, d'explorer de nouveaux territoires, comme celui de l'économie collaborative. Accorfriendlyswap, pilote qui n'en est plus un, donne aux 180 000 salariés du groupes (salariés des franchisés inclus) la possibilité de s'échanger leur appartement. La rupture est conséquente pour un hôtelier. "Jusqu'à présent, Accor n'offraient pour les vacances que des cartes de réduction pour aller dans nos hôtels" raconte Yves Lacheret.
6 - Ne pas avoir peur de se réinventer
A la question "Que fait NUMA ?" (lire notre article sur le sujet), Claudio Vandi dit avoir une réponse différente tous les mois. A sa création, La Cantine (devenue NUMA) était le seul espace de coworking à Paris. Aujourd'hui, il y en a plus de 50. "Nous ne louons plus de bureaux, mais soutenons l’entrepreunariat partout où il se trouve : dans les start-up, dans les grandes entreprises qui veulent innover ou innovent sans le savoir mais aussi dans ce qu'on appelle les communautés émergentes." Opendata Paris est l'une d'entre elles, elle s'est formée en 2009 pour discuter et travailler sur les sujets de l'open data. "C'est notre manière de faire de la prospective".
La réinvention passe aussi par l'observation des plus petits. Crédit Agricole a fait de son Village un poste d'observation privilégié pour ses filiales LCL ou Crédit Agricole. "Chacun de nos réseaux de banque a un projet de transformation digitale pour améliorer la relation client et trouver de nouveaux modèles industriels". Crédit Agricole accompagnera aussi au CES 2016 une des start-up du Village sélectionnée par French Tech. "Nous ne rentrons pas au capital des start-up que nous accompagnons pour l'instant". Accorhotels, de son côté, travaille avec deux sociétés de location de voitures particulières, en leur donnant des sites et des places de parkings dans ses hôtels. "Cela nous intéresse de voir comment les consommateurs s’impliquent dans l'économie collaborative et comment nos marques peuvent devenir "sharing-eco-friendly".
Comment convaincre ses dirigeants de ne pas seulement regarder le ROI à court terme ? " Pour la data, Figaro Medias a investi 5 millions et l'équilibre ne sera atteint que cette année. "Il y a toujours une part de risque mais lorsqu'on travaille avec des gens qui sont à la tête de leur propre entreprise, nous sommes certains de leur implication dans la réussite du projet".
7 - Intégrer l'écosystème des start-up et des innovateurs
"Pour prendre conscience de la lourdeur des process interne, la meilleure solution est encore de se rapprocher des start-up agiles et expertes de leur sujet" explique Benoit Bourdin. Le Crédit Agricole a fait le choix de construire son propre écosystème en réunissant dans un même lieu start-up innovantes, grands groupes, chambre de commerce, VC et entités du groupe. L'ampleur du projet a nécessité 3 ans de travaux avant l'ouverture du Village en 2014.
Une alternative pour les autres entreprises est de se fondre dans des écosystèmes déjà en place comme le NUMA pour se débrider (voir notre article). "Une partie de nos événements sont publics, les start-up que nous accompagnons sont publiques. Nous ne vendons pas de l'information mais de la proximité avec l’écosystème". Pour être encore plus proches et s'impliquer, la MAIF a pris la tête de la dernière levée de fonds du NUMA, de 3 millions d'euros. "L'entreprise entre au conseil d'administration pour comprendre les changements dans la manière de recruter, de protéger les gens".
Comme un ensemble de briques sur l’innovation, NUMA met les différents éléments en place et laisse les gens se les approprier, au lieu de donner un ordre de marche. 60 projets de formations, accélérations et open innovation ont vu le jour cette année, avec des entreprises telles que Vinci Energie, ou la société du Grand Paris. D'autres comme Google, Orange, BNP ou Cisco, choisissent d'être sponsors de l'accélérateur de start-up NUMA Sprint (ex-Camping). Participer au jury de sélection est à la fois une manière de faire de la veille sur l'innovation et de se former. Chacun reste minoritaire avec un seule voix, mais apprend au passage à poser les bonnes questions et à juger de la pertinence d'un projet.
La formation est un sujet de fond dans toutes les entreprises en transformation. Et les problématiques ne sont pas toujours où on les attend. Même jeune, la force commerciale de Figaro Medias qui utilise le web au quotidien ne se pose pas forcément la question de son usage dans sa pratique professionnelle . "C’est parfois un peu déroutant. On essaie de l’infuser ; mais la curiosité incombe à chacun, c’est le travail de chacun de s’informer". Au NUMA, les formations se passent dans le bac à sable. "Nous faisons travailler une équipe d’entreprise sur un projet réel qu'on leur soumet et ils apprennent s'approprier les outils et méthodes du lean start-up sur 2 jours." La transformation, c'est avant tout quitter la théorie et passer à l'action.
Monelle Barthélemy
