Newsletter du Lundi
08/07/19

Paru le

Les start-up aussi ont leurs soucis d’organisation : le cas Typeform

Qui ?
Alex Antolino, Creative Director de Typeform.

Quoi ?
Une présentation lors de la conférence OnBrand17, où la start-up nous a expliqué comment un processus de rebranding a conduit à un profond questionnement sur le sens et l'organisation de l'entreprise.

Comment ?

Typeform est une start-up barcelonaise créée en 2012, qui a connu une hyper-croissance après une levée de fonds de 15 millions de dollars en 2015 : en un an, l'entreprise est alors passée de 30 à 150 employés. En septembre 2017, rebelote : Typeform a levé 35 millions supplémentaires, de quoi prolonger sa croissance...

Son produit ? Un outil ultra-simple qui permet de créer des formulaires en ligne... mais qu'il était bien difficile de qualifier. "Il nous a fallu 4 mois de réflexion pour définir ce que l'on faisait : un outil conversationnel de collecte de données. Pendant longtemps, il n'y avait aucune unité graphique dans nos communications, aucune unité dans notre discours. On parlait d''human interaction', de 'rendre les choses plus humaines' ou de réinventer les questionnaires". L'entreprise a grossi tellement vite que l'on se s'était jamais posé trop de questions, il fallait aller vite" explique Alex Antolino.

De l'hyper-croissance à la crise de croissance, il n'y a qu'un pas... "Nous avons voulu procéder à un rebranding... et c'est là que nous nous sommes rendus compte que l'on devait changer tout notre fonctionnement". Souvent jalousées par les grands groupes pour leurs organisations "plates" qui favorisent la créativité et la réponse rapide aux attentes des clients, les start-up ne sont pourtant pas exemptes des travers de leurs aînés... En menant des entretiens avec les employés, en préalable à la refonte de l'identité de marque, le constat est rapidement devenu alarmant : chez Typeform, chaque département travaillait en "silo", sans lien avec le reste de l'organisation.

Le déclic s'est produit lors des "focus groupe", avec les responsables du "customer success", c'est à dire le département en lien direct avec les utilisateurs du produit : "tous ont dit, les uns après les autres : 'voilà une fonctionnalité que les clients demandent depuis deux ans, mais les équipes produit ne l'ont jamais développée'. C'était vraiment bizarre : si on ne les écoute pas, comment peut-on apporter de la valeur à nos clients ? C'est à partir de ce moment là que l'on a commencé à analyser le fonctionnement des équipes. Pour pouvoir être acteur de changement à l'extérieur, il fallait déjà changer l'interne"... et c'est ainsi que le processus de "rebranding" est devenu une mission d'organisation.

Bilan : les équipes produits, marketing et "customer success" échangeaient très peu entre elles. Pire, "même au sein d'une équipe de 8 personnes, il y avait des divisions, des gens isolés. On avait tous le même objectif, mais on poussait chacun dans des directions différentes." C'est l'un des travers fréquents de la méthode agile : à force de découper chaque tâche pour la confier à des équipes réduites, il devient difficile d'avoir une vision d'ensemble. "La question du "purpose", de la finalité de chaque action est donc devenu centrale : c'était le dénominateur commun entre toutes les entités."

Trois types de missions ont été identifiées, correspondant au parcours de conversion d'une entreprise de type SAS ("software as a service"), avec un modèle freemium : faire découvrir le produit à un maximum de gens ("awareness"), le faire utiliser ("adoption") et le vendre ("growth"). Dans une logique matricielle, des "colonies" cross-départements ont donc été instituées, pour rassembler les employés qui partagent les mêmes objectifs : la découverte, l'acquisition ou la croissance.

Par exemple, au sein de la communication, toutes les équipes sont maintenant organisées pour suivre le parcours des utilisateurs, et utilisent le même processus de création de contenu, autour de quatre étapes : la planification, la production, la diffusion et l'analyse des résultats. Pour s'assurer de la cohérence de l'ensemble, les "stratèges" de chaque équipe se réunissent une fois par semaine pour aligner leurs actions.

"Quand vous savez ce que vous faites et pourquoi vous le faites, vous avez davantage de contrôle sur les choses, vous vous sentez plus responsable. La question est avant tout de trouver votre 'purpose', pas seulement pour votre image de marque, mais pour tout ce que vous faites." Un documentaire est en cours de tournage, pour partager avec le plus grand nombre les enseignements appris sur le chemin de cette réorganisation. "C'est important de partager ce que vous avez appris, de montrer les bons côtés, mais aussi les mauvais moments" résume Alex Antolino, avant de conclure : "avoir beaucoup d'argent, c'est bien, mais c'est aussi beaucoup de chaos en perspective."

Benoit Zante

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