Qui ?
Grégory Pascal, co-fondateur de Sensio Labs, Jean-Francois Pillou, DG de CCM Benchmark, Xavier Perret, CDO BtoB d'Orange et Gon Zifroni, Labs Director de Pivotal Inc.
Quoi ?
Le compte-rendu du Petit Club au Partech Shaker du 19 avril 2017 : "Shaker les SI : comment faire mieux collaborer marketing et technique", en partenariat avec Extreme Sensio, Mondadori Publicité, Synthesio et TNP Consultants.
Comment ?
1/ Proposer l'environnement qui permet d'attirer les meilleurs
"L'un des enjeux les plus importants de la transformation digitale est celui du recrutement, dans un contexte de pénurie extrêmement important pour les profils techniques" explique Grégory Pascal. Il cite deux chiffres : 200 000, le nombre de développeurs manquant en France, selon la BPI, et 40 000, le nombre de personnes formées chaque année... Même si les écoles spécialisées se multiplient, la pénurie est donc loin de se résorber. Par exemple, les développeurs de Symfony, le framework développé par Sensio Labs, reçoivent une dizaine d'offres par semaine.
Les développeurs, mais aussi les spécialistes de l'UX, des architectures techniques ou de la data, se retrouvent en position de force face aux recruteurs, et les grands groupes peinent à attirer les bons profils face à la concurrence des start-up ou des pure-players (lire aussi notre article sur le sujet). "L'approche des entreprises doit changer totalement : leurs grandes orientations technologiques doivent être envisagées en fonction des profils qu'elles ont la capacité de recruter. Il faut trouver l'adéquation entre les besoins du marketing et la motivation du développeur" estime le co-fondateur de Sensio Labs.
2/ Identifier les bons leviers de motivation
"L'argent est un élément de motivation : on observe une inflation de 5 à 10% par an sur les profils techniques, avec la possibilité de passer des paliers de 25 à 30% en allant à la concurrence" reconnait Grégory Pascal. Mais le salaire est loin d'être le seul élément d'attractivité : "on ne motive pas un profil technologique comme un marketeur : un développeur, par exemple, va apprécier d'être certifié, d'évoluer ou de travailler sur une technologie qui l'intéresse." Pour renforcer son attractivité en interne et en externe, Sensio Labs a ainsi crée un programme de formation, avec une certification accessible dans 4 000 centres dans le monde. "Il s'agit d'embarquer le développeur dans la construction de son propre parcours, de le faire monter en compétences, pour l'ouvrir à différents types d'expertises."
Pour motiver ses équipes techniques (une cinquantaine de personnes à Rennes et Paris), CCM Benchmark met en avant l'intérêt des missions. "Chez nous, les gens restent car ils peuvent vivre le produit : beaucoup veulent continuer à 'élever le bébé', voir ce qu'il devient et le faire évoluer" explique Jean-François Pillou. Autre recette, celle des perruches : comme ces oiseaux, les développeurs dépérissent s'ils travaillent seuls. Chez Pivotal Labs, une agence née dans la Silicon Valley, Gon Zifroni valorise l'aspect multi-disciplinaire de ses équipes : "cela permet de confronter des cerveaux différents. En travaillant tous ensemble de façon proche, on apprend le métier des autres et chacun fait son propre métier de façon beaucoup plus puissante."
3/ Repenser les façons de travailler
Face à la volatilité des profils techniques et le turn-over sur certains postes, les services RH sont amenés à bousculer leurs façons de faire. "Le contrat de travail n'est plus forcément la norme" explique Grégory Pascal, qui a renoncé à deux critères de recrutement : le CDI et la localisation géographique. "La population la plus jeune a une approche très différente du travail. Et ce sont des gens très investis, contrairement à ce que l'on peut croire." Les outils collaboratifs sont devenus la clef de voûte de l'"entreprise distribuée", dans laquelle cohabitent freelances et salariés, en présentiel ou en télé-travail. "Il faut adapter ses outils pour s'assurer que tout le monde coopère, mais aussi changer les rythmes de développement. Ce qui prime aujourd'hui, c'est l'agilité, la capacité à s'adapter pour garder les développeurs et les faire travailler ensemble."
Pivotal Labs met ainsi en avant ses "balanced teams" : "autour de la table, vous avez bien des compétences particulières (techniques, UX, marketing,...), mais à partir du moment où l'équipe est constituée, tout le monde travaille ensemble, de façon extrêmement collaborative. Une fois qu'on a compris ce qu'on doit faire, quelle est la vision, qui est le client, on oublie les hiérarchies et on travaille comme une équipe autonome."
4/ Accepter de lâcher prise
Dans les équipes d'Orange dédiées aux professionnels (10 000 employés en France), de nouvelles façons de travailler sont en phase de déploiement, avec l'aide de Pivotal Labs. "Nous venons d'un autre monde, avec une organisation industrielle, nourrie au mode projet. Nous sommes en train d'évoluer pour passer à des méthodes plus agiles" explique Xavier Perret. L'application dédiée à la clientèle professionnelle a ainsi été développée en 100 jours, contre 18 à 24 mois pour un projet traditionnel. "Nous avons créée une 'core team', qui travaillait en fonction des retours des clients. C'était tout le contraire d'une organisation traditionnelle, sans managers. La phase la plus longue a été celle du casting, pour trouver les bons profils."
Chacun des 7 membres de l'équipe était doublé d'un homologue de Pivotal Labs, selon la logique du "peer programming". 70 clients ont été interrogés pendant les 100 jours : une démarche bien plus efficace que les cycle en V, où les utilisateurs finaux ne sont pris en compte qu'en amont en aval du projet. "La clé, c'est l'empathie : au fur et à mesure, on itère et c'est le client qui détermine les choix. Il faut accepter de remettre en cause ses préjugés. Pour les managers, il faut aussi lâcher prise et se dire que ce sera la cellule autonome qui prendra les décisions."
5/ Adopter la stratégie du "nénuphar" pour transformer toute l'organisation
Plus facile à dire qu'à faire ? Adapter son organisation en changeant outils et méthodes ne se fait pas du jour au lendemain. Xavier Perret estime qu'il faudra trois à cinq ans pour "agiliser" totalement son département, le temps que les équipes passées par des projets agiles forment leurs collègues. "Le vrai frein est managérial et marketing, il faut beaucoup d'énergie pour développer l'agilité" explique-t-il.
Que ce soit lors du rachat de Benchmark par CCM, en 2010 (une équipe d'une douzaine de personne qui rachète un groupe de 160) ou du rachat de CCM Benchmark par le Figaro en 2015, Jean-Francois Pillou a l'expérience du choc des cultures : "le seul moyen d'y arriver, c'est de faire de la 'nénupharisation', avec une petite équipe qui va montrer que ça fonctionne, pour donner envie de faire la même chose." A la suite de leur rapprochement, les équipes du Figaro et de CCM Benchmark sont restés indépendantes, mais elles échanges régulièrement. "Nous sommes un laboratoire d'expérimentation pour le groupe, nous avons nos propres équipes techniques. La mutualisation des équipes techniques avec celles du Figaro n'est pas à l'ordre du jour. Ce qui fait notre force, c'est notre agilité : on ne peut pas être agile si on a des équipes qui font tout."
Benoit Zante
