Qui ?
Maggie Buggie, Vice President and Global Head of Digital Sales and Markets de Capgemini.
Quoi ?
Une interview, à l'occasion de la conférence Connect London 2014 organisée par Teradata.
Comment ?
- Capgemini compte des clients dans tous les secteurs : quels sont ceux qui sont le plus en avance dans leur digitalisation ?
De manière générale, la plupart de nos clients ont tout à fait conscience de l'importance d'intégrer le digital dans leur organisation. Les entreprises ont compris qu'elles doivent être plus actives sur les réseaux sociaux et s'améliorer sur le mobile. Elles savent que leurs marques doivent évoluer pour être plus authentiques dans leur relation avec leurs clients. Maintenant, elles se demandent comment le faire, et surtout, comment mesurer l'impact de leurs actions, parce que la transformation n'a de sens que si elle améliore les performances de l'entreprise. Le digital ne doit pas être une fin en soi : c'est un outil au service du business. Il est donc difficile de comparer les secteurs entre eux, car chacun évolue à son rythme, avec ses propres facteurs de changements. La banque, par exemple, est plus impactée par les changements de régulation que par les nouveaux comportements des clients, alors que la distribution et les biens de grande consommation font face à beaucoup plus de pression de la part des consommateurs.
- Vous travaillez aussi avec de nombreux gouvernements et institutions, leurs problématiques sont-elles différentes de celles des entreprises ?
Pas forcément. Un exemple : beaucoup de gouvernements se posent la question de la collecte des taxes et impôts, afin de rendre le processus moins frustrant et plus efficace, en intégrant intelligemment le numérique. Il ne s'agit pas seulement du "front end", ce que les contribuables voient, mais aussi de tout le "back end", les systèmes d'information et les bases de données. Comme les entreprises, les gouvernements sont eux aussi amenés à construire une vision contextuelle des individus, couplée à une vision unique de leur organisation, à travers tous les services.
- Comment Capgemini s'est-il adapté pour évoluer lui aussi ?
C'est un processus que nous avons initié il y a quatre ans, parce que ça n'a aucun sens de dire "faites-ceci, faites-cela" si nous ne le faisons pas nous-mêmes. En 2011, nous avons donc initié une collaboration avec le MIT autour de la transformation digitale des entreprises, pour co-créer un modèle, qui a servi à restructurer notre branche consulting. Depuis, toute notre activité intègre une dimension "digitale" et notre travail de recherche nous permet de prendre de l'avance, tout en s'assurant que notre portefeuille d'activité reste pertinent.
- En accompagnant les entreprises dans leur transformation, vous ne finissez pas par empiéter sur le monde des agences ?
Contrairement à certains de nos concurrents, nous avons une position très claire sur le sujet : notre activité est la transformation des entreprises et l'intégration d'infrastructures, et pour cela, nous gérons un écosystème de partenaires - dont de nombreuses agences - en nous assurant que chacun soit à sa place. Nous avons donc recruté des gens qui viennent du monde des agences, parce qu'ils parlent le même langage.
- Au sein des entreprises, quels sont vos interlocuteurs ? Les services marketing, IT, commerciaux ?
Généralement, notre point d'entrée est le DSI ou le Directeur Marketing. Mais c'est dépassé de ne travailler qu'avec l'un d'entre eux. Pour avoir un impact à long terme sur l'entreprise, il faut la collaboration de tout le board, en identifiant des objectifs communs pour des fonctions qui n'avaient pas l'habitude de travailler ensemble. La DSI et la direction Marketing sont seulement deux pièces du puzzle, les directions financières sont aussi de plus en plus impliquées : c'est la condition si vous voulez avoir un impact durable et rentable sur l'entreprise.
- Quel est le conseil le plus important que vous donnez à vos clients ?
Il ne sert plus à rien de développer une stratégie à long terme : vous avez besoin d'une vision et d'une mission claires, mais le rythme du changement, que ce soit en externe ou en interne, est tellement rapide que cela n'a plus aucun sens d'avoir une stratégie à 5 ans. Pour prendre une longueur d'avance, il faut être agile.
Propos recueillis à Londres par Benoit Zante
