Newsletter du Lundi
18/03/19

Paru le

Comment E.ON se transforme pour réconcilier Marketing et IT

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Qui ?
Nils Ehle, Head of CoE Operational Sales Transformation d'E.ON.

Quoi ?
Une interview, sur la façon dont ce géant de l'énergie revoit son organisation pour se digitaliser et gagner en agilité.

Comment ?

- Comment vous êtes-vous retrouvé à porter la transformation digitale de l'entreprise ?

La décision du CoDir de créer mon Centre d'Excellence (CoE) international n'avait pas du tout pour but d'initier une transformation du marketing à l'échelle du groupe. Sa mission : comment faire en sorte que tous nos futurs systèmes d'information répondent aux besoins de notre force commerciale - pour aujourd'hui et pour l'avenir. Chemin faisant, nous avons pris conscience que les systèmes d'information ne pouvaient fonctionner que s'ils étaient envisagés comme des éléments du processus de transformation globale de notre business et de notre marketing.

- Quels sont les outils que vous avez mis en place pour accompagner cette transformation ?

Nous avons développé une méthodologie globale de transformation de notre activité, nommée Morpheus, qui représente la base de mon organisation. Ce framework est depuis appliqué dans tous nos chantiers de transformation, à l'échelle locale ou internationale. Récemment, E.ON a décidé de lancer un programme mondial d'optimisation du marketing et des ventes : mon CoE en fait partie et utilise ces outils pour définir et délivrer les changements IT et business requis. Nous nous sommes par exemple attachés à identifier des pairs au sein des différentes entités de l'entreprise pour qu'ils communiquent entre eux et échangent sur leurs problématiques communes. La Grande Bretagne et l'Allemagne se sont avérées deux marchés assez proches. Un modèle a donc été défini pour identifier les différents niveaux de maturité des marchés et développer des "use cases" reproductibles dans d'autres pays.

- Pouvez-vous détailler un peu votre méthodologie ?

A ma connaissance, c'est la seule méthodologie qui couvre toutes les disciplines majeures de la transformation de notre activité, d'une façon aussi complète, avec des "business scenario modeling" (pour la stratégie), des "business requirement engineering" (analyse des cahiers des charges), du "change management" (pour la partie RH de la transformation) et du "project/portfolio management" (pour l'aspect "delivery" de la transformation). Mais si quelqu'un a quelque chose de meilleur à proposer, je serai ravi d'en faire un copier-coller...

- Cette transformation s'est-elle accompagnée de recrutement de nouveaux profils ?

Le recrutement de nouveaux talents peut être une des composantes du changement. Néanmoins, ces nouvelles recrues seraient toujours recrutées au sein des silos existants, avec pour conséquence d'en devenir parties prenantes. Il est peu probable que la première chose qu'ils fassent en arrivant est de briser le silo qui vient juste de les embaucher ! Nous considérons que le meilleur levier de changement au sein de l'organisation vient de l'interne.

- Comment faites-vous alors pour briser les silos de l'intérieur ?

Nous croyons en une organisation fondée sur la collaboration et des réseaux virtuels et dynamiques, en lieu et place des hiérarchies strictes et des silos. Néanmoins, briser les silos ne se fera pas par la force, mais seulement en mettant en place une conduite du changement, autour de plusieurs axes : "Awareness" (prise de conscience du besoin de se transformer), "Desire", "Knowledge", "Ability" et "Reinforcement" (ADKAR). Mon CoE porte ce changement, sur la base de projets précis, et  avec des initiatives globales au sein du groupe, pour mettre en place des outils collaboratifs dans toutes nos activités. Ce ne sera pas un changement facile. Mais il est essentiel.

- Comment mesurez-vous l'impact de votre action ? Quels sont les indicateurs retenus ?

Cela dépend des types d'initiatives que nous menons. Pour la gestion de campagnes, il peut s'agir des taux de conversion et des coûts, la réduction du churn, etc. le tout traduit en impact sur l'EBITDA ou en réduction de coûts. De manière générale, nous avons trois types de KPIs :
- les KPIs "traditionnels", opérationnels et financiers, et leur traduction en impact sur l'EBITDA et le CAPEX.
- le développement du réseau social interne à E.ON, c'est à dire le nombre de connexions que nous créons entre les gens, à travers les différentes fonctions et régions. Ce "KPI" est bien plus important et durable que le premier.
- le "storytelling" : comment le soutien de mon Comité de Direction produits des (meilleurs) résultats. Je crois que l'approche la plus tangible et impactante pour les individus est d'avoir des "histoires" dans lesquels tout le monde peut se projeter.

Propos recueillis par Benoit Zante

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