Newsletter du Lundi
14/09/20

Paru le

R. Lavault, Partech : « la meilleure façon de faire de l’open innovation, c’est d’acquérir des start-up »

Qui ?
Romain Lavault, General Partner de Partech Ventures.

Quoi ?
Une interview sur les liens croissants entre grands groupes, start-up et fonds d'investissement, à l'occasion du lancement du fonds d'amorçage Partech Entrepreneur II.

Comment ?

- Votre fonds Partech Entrepreneur II est soutenu par sept grands groupes (Carrefour, Renault-Nissan, Ingenico Group, Groupama, Neopost, Econocom et Edenred). Quel est leur intérêt ?

C'est principalement un axe d'innovation pour eux : ces "corporates" ont accès à notre dealflow en avant première - nous recevons 3000 dossiers de start-up chaque année, ce qui leur permet de se tenir au courant des innovations dans les domaines qui les intéressent. Les centres d'intérêt sont très variés,  de leur core business à des sujets périphériques. Nous entretenons avec eux une relation privilégiée : chaque lundi, nous accueillons les directions de l'innovation ou de la stratégie de ces groupes et nous discutons ensemble de manière très ouverte. Nous pouvons aussi mieux comprendre leurs préoccupations stratégiques. C'est donc un moyen pour nous de faciliter notre prise de décision. Par ailleurs, Carrefour, Ingenico et Renault-Nissan avaient déjà investi dans notre fonds Partech Growth et Edenred dans Partech International 6 en 2011. Cela leur permet de couvrir l'ensemble du spectre, de l'amorçage à la croissance.

- L'idée est donc aussi de faciliter les acquisitions par ces grands groupes ?

Pas vraiment : sur nos fonds d'amorçage, l'objectif du rachat n'est pas immédiat. Et nos "corporates" n'ont pas la priorité. C'est vrai, la meilleure forme d'open innovation pour un grand groupe  est d'acquérir des start-up. Mais cela nécessite un savoir-faire. En Europe, très peu d'entreprises savent acheter une start-up sans la tuer. Pour continuer à innover, il ne faut pas trop les absorber. Nous avons un bon exemple au Partech Shaker : Sunrise, une application qui a été achetée par Microsoft et conserve ses bureaux et son indépendance. Au sein de notre premier fonds d'amorçage, nous avons déjà eu une vague d'acquisitions entre 10 et 15 millions d'euros, par des grands groupes - aucun de nos partenaires -  principalement aux Etats-Unis. En Europe, il y a un modèle à construire : de la même façon que les entreprises sont incitées à investir en amorçage, il faudrait des incitations fiscales à l'achat de start-up.

- En attendant l'"exit" comment faites-vous travailler vos start-up avec les grands groupes ?

Nous avons recruté un "Company Innovation Manager" à plein temps, chargé de faciliter la collaboration entre nos start-up et nos "corporates". Son indicateur numéro 1 de succès, c'est le CA généré par ce biais. Pour les grandes entreprises, la prise de conscience est récente. Avant, les start-up restaient dans le monde de l'internet, c'était un univers parallèle, mais désormais, chacun se sent menacé dans son domaine. Il y a dix ans, travailler avec une grande entreprise était un privilège pour les start-up. Aujourd'hui, c'est devenu l'inverse. Nos partenaires ont une priorité naturelle, ce sont les seuls à voir notre deal flow. Mais les start-up doivent travailler avec tout le monde. Celles qui nous intéressent, celles qui attaquent un marché avec une technologie disruptive, ne doivent pas devenir des fournisseurs de service pour un client unique, sinon elles entrent dans le consulting. Et pour les entreprises, être client des start-up ne suffit pas.

- Quels sont les freins à la collaboration entre start-up et grands groupes ?

Il y en a deux principaux. Le premier, culturel, est le syndrome du "not invented here" : difficile pour une entreprise de faire confiance à une solution qui vient de l'extérieur, premier pas vers l'open innovation. Mais les mentalités changent, on observe une ouverture d'esprit nouvelle. Le second frein tient aux process et aux délais des grands groupes. Au sein de l'équipe, nous sommes tous d'anciens entrepreneurs : nous avons été de l'autre coté de la barrière. Les grands groupes ont compris que s'ils voulaient avoir un avantage concurrentiel, ils devaient aller plus vite. Ils s'adaptent et sont maintenant capables de dédier des gens à ces sujets.

- Quels sont les sujets que vous voyez émerger ?

En volume, nous recevons beaucoup de dossiers dans les domaines de l'IoT, de l'AdTech, de la cyber-sécurité et de la FinTechs. Dans l'IoT, nous nous intéressons autant au hardware/software (nous finançons notamment Lima) qu'aux services associés aux objets connectés, notamment dans la santé. Par exemple, à New-York, nous avons investi dans Klara, une application de dermatologie à distance. Dans le domaine de la FinTech, nous avons pas mal de dossiers en France depuis deux ans, et énormément en Grande-Bretagne. D'ailleurs, on commence à voir des managers de grandes banques rejoindre des start-up : c'est le cas chez Lendix, que nous finançons, dont le numéro 2 est un ancien partner de Goldman Sachs.

Propos recueillis par Benoit Zante

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