Newsletter du Lundi
10/02/20

Paru le

Pourquoi Unilever remet en cause ses dogmes marketing

Qui ?
Marc Mathieu, global SVP marketing d'Unilever.

Quoi ?
Une interview, en 3 vidéos, nouvelle étape du CDO World Tour mené par Fast Up Partners, de Frédéric Colas et Charles Tonlorenzi.

Comment ?

Quelle est votre définition de la transformation digitale ?

Je vous répondrai par LE tweet que j'ai publié qui a généré le plus de favoris : "Nous devons arrêter de parler de marketing digital, et plutôt de marketing dans un monde digital. Nous avons eu tendance à considérer le digital comme un département, mais c'est le contexte global de notre travail". Le digital ne concerne pas seulement la façon de nous connecter aux consommateurs, mais aussi la manière dont nous nous connectons en interne, avec nos agences et le monde extérieur. Dans ce process, je joue le rôle d'agent de la transformation. Il s'agit  d'avoir la vision de ce qu'on pourrait faire et d'accompagner l'organisation pour que cela arrive. Si vous n'avez que la vision, elle ne se concrétisera jamais. Il faut avoir les compétences, les connaissances, les outils, la structure et aussi la culture du digital qui rend possible tout ce qu'on fait.

Quel lien entre la transformation du marketing et l'e-commerce ?

Le digital a permis de créer un canal direct vers le consommateur, en communication, mais aussi en termes de commerce. Les gens ne sont plus, soit une cible, soit des consommateurs, mais des citoyens qui ont des besoins et intègrent nos marques dans leur vie quotidienne, que ce soit une pub, un contenu ou un produit. Et pour la première fois, ils peuvent le faire eux-mêmes, en temps réel, sans s’asseoir devant la télé ou se déplacer au supermarché.

Quelles sont les dernières réalisations dont vous êtes fiers ? 

Le lancement de The Unilever Foundry [lire notre article sur le sujet], au printemps dernier. Cette plateforme technologique qui permet à toutes les start-up de se connecter avec nous au travers de briefs de marque, de produits, avec une offre pour présenter un pilote dans un délai de 6 semaines.

C'est formidable de réaliser un pilote pour 50 000 dollars, qui  cherche à résoudre des questions qu'on se pose : aider les mamans à décider ce qu'elles font pour le dîner, en utilisant la puissance du téléphone portable, ou connecter les congélateurs que nous utilisons pour nos glaces, au travers d'iBeacon. En mettant ces questions à disposition des start-up, nous avons admis une bonne fois pour toutes qu'elles dessinent le futur du marketing. Avant, si vous aviez un problème, vous étiez enclin à le résoudre vous-même. Aujourd'hui, grâce aux technologies et au web, c'est beaucoup plus malin de rechercher les gens qui ont déjà un début de solution.

The Foundry a généré des projets comme Chef Wendy : les gens nous textent ce qu'ils ont dans leur frigo et nous leur envoyons des recettes, sur les téléphones cellulaires des pays émergents. Ou l'emploi de Beacon pour permettre aux consommateurs de glaces Magnum de venir dans un magasin prendre une glace et de la partager avec des amis qu'ils ont dans le voisinage.

Quelles sont les recettes pour qu'un géant comme Unilever puisse travailler avec les start-up ? 

Avec la Foundry, nous avons amené l'extérieur à l'intérieur, et rendu ces idées, ces talents, parties-prenantes de notre écosystème. A l'interne, cela a poussé notre curiosité et notre esprit pionnier. C'est un peu la recette. Il s'agit de dessiner le programme pour qu'il marche des deux côtés. Côté corporate, d' être plus curieux et d'avoir envie d'expérimenter davantage ; et de l'autre, de faciliter la rencontre avec les start-up. La plupart des start-up nous ont trouvés pro-actifs. Il y a tout un programme de mentoring pour le permettre. En bout de chaîne, cela peut se traduire par une prise de participation, au travers d'Unilever Ventures.

Quels sont les pièges ? 

Il faut nous assurer que le pilote n'en reste pas un. Passer de la start-up au "scale-up". Il ne s'agit pas de faire des pilotes isolés, ce pourquoi le programme est dessiné, mais, quand ils marchent, de les pousser au travers du groupe. Il faut aussi aider Unilever et ne pas faire par exemple, 10 pilotes similaires mais plutôt élire une technologie et la rapprocher des gens qui utilisent les produits Unilever tous les jours.

Quel est l'apport de la data dans votre métier ? 

La beauté du digital, c'est qu'il crée une masse croissante de données. La data, c'est le nouveau challenge. Au CES, Salesforce a introduit son panel en disant "il y a eu d'abord le cloud, puis le social, le mobile. Et aujourd'hui, nous sommes au printemps de l'intelligence artificielle". Il faut apprendre au travers de la data à donner des informations utiles au consommateurs. J'ai deux filles de moins de 20 ans qui reçoivent des tests de grossesse ou des conseils pour élever les enfants. Le marketing a des progrès à faire.

Comment mesurez-vous la performance ?

Nous devons construire des outils pour mesurer l'efficacité dans le digital de la même manière que nous mesurions l'efficacité de la télé. Je pense qu'il faut pour cela être beaucoup plus ouvert aux feedbacks qu'à la recherche. Nous devons continuer la recherche, bien sûr, mais aussi écouter en temps réel les gens et réagir à ce qu'ils disent en affûtant nos propositions. Prenons Ben and Jerry's : c'est facile d'imaginer que les glaces se vendent quand il fait chaud. Mais dans la réalité, ce n'est pas toujours vrai. Il y a des gens qui mangent de la glace quand ils savent qu'il va faire mauvais et qu'ils vont passer la soirée devant la télé à regarder des films. Il faut être capable de comprendre cela et d'ajuster nos actions.

Dans un an, quel sera votre principal succès ?

J'espère que nous y verrons plus clair sur la façon dont nous pouvons créer, faire de la curation et même collaborer avec les créateurs de contenu. Il y aura toujours un système que nous connaissons, celui qui fait des grandes campagnes télé. Et puis, il y a l'autre système que nous avons créé, qui nous permet de créer du contenu en continu. Mais nous n'avons pas réconcilié ces deux univers. Demain, le contenu peut être un film, un événement, une expérience, toujours relié à une idée de la marque, mais vu du côté du consommateur, pas du côté d'Unilever.

Donnez-nous un exemple de cette machine de contenu temps réel ? 

Nous avons lancé le  Project Sunlight. Le  Sunlight Studios, créé en interne, écoute les réseaux, crée du contenu et adapte la stratégie média en prenant en compte ce que les gens aiment, ce qu'ils n'aiment pas, ce qui marche le mieux, ce qui a généré le plus de participation... Adapter son contenu et son plan média en temps réel, c'est cela l'opportunité. Si vous êtes annonceur du Superbowl et que vous regardez le match, vous ne faites pas votre métier de marketer. Vous devez être sur le terrain à interagir avec votre audience pendant le match sur les réseaux sociaux. Avant, pour une campagne, nous pilotions quelques agences dans une séquence de temps. Aujourd'hui, nous pilotons une quinzaine d'agences, recherche, média, contenu. Faire travailler tout ce monde en synergie est une véritable compétence.  Il faut devenir le chef d'orchestre de la newsroom, s'assurer que le message de la marque est cohérent et qu'il s'insère bien avec ce qui se passe dans les news.

Quelle est la stratégie com interne, pour cette transformation digitale ? 

Le marketing commence à l'interne. Et il est très important de passer au moins la moitié de son temps à comprendre comment on va mener le changement en interne. Et aussi de le faire savoir dans les médias, pour que le marketing comprenne comment l'externe réagit à ces annonces ! Quand nous avons commencé le process, il y a trois ans, nous avons créé une marque à l'interne, "crafting brands for life", qui voulait dire qu'il fallait mettre la vie des gens en première position. Ce programme est devenu notre Mantra interne. On s'en rappelle régulièrement pour évaluer si nous mettons toujours les gens en priorité, et si c'est en accord avec la marque.

Quels sont les freins ?

La peur de l'échec. C'est terrible, parce que vous ne pouvez plus expérimenter en laboratoire. Joi Ito, qui a succédé à Nicholas Negroponte à la tête  du MIT MediaLab a fait évoluer la devise de "demo or die" à "deploy or die". Il faut aussi apporter sa culture digitale au travail. Dans la vie courante, on sait utiliser son mobile, les réseaux sociaux, mais quand on arrive au travail, on devient des marketers, comme si nous-mêmes n'étions pas des consommateurs. Pour avoir des compétences en data, etc. il faut embaucher des jeunes de 19 ans. Il faut aussi savoir briser les silos. Pour créer le changement, il faut créer un esprit d'équipe, un appétit pour la mission globale. Enfin, il faut adopter la vitesse comme élément de choix. La question que je me pose de plus en plus, c'est de savoir si cela va faire avancer le bateau plus rapidement. Et si ce n'est pas le cas, il faut abandonner la décision. Et si ca fait accélérer les choses, il faut prendre la décision tout de suite. Côté projets, il faut aussi savoir faire des choix. parfois nous entamons beaucoup trop de projets, nous noyons les équipes et nous nous ralentissons. Less is more !

Que pensez-vous de ces grandes sociétés qui veulent agir comme des start-up ?

L'idée serait plutôt de reconnaître les différences entre start-up et grands groupes. Quand j'ai des groupes de 100 à 250 personnes émanant de start up qui viennent nous voir, je leur dis "bienvenue dans ce que votre start up sera dans 120 ans". Si nous nous comportions comme des start-up nous serions plus rapides, mais nous prendrions aussi des risques que nous ne pouvons nous permettre.

Un voeu pour accélerer la transformation digitale d'Unilever ? 

Le digital n'est pas un département, mais quelque chose que chacun doit intégrer dans son travail. Les gens l'ont intégré dans leur vie personnelle, ils doivent le faire dans leur vie professionnelle. S'ouvrir au monde extérieur, collaborer entre différents départements, entre différents pays, est critique. Enfin, savoir utiliser la data pour contextualiser et personnaliser la communication.

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