Newsletter du Lundi
09/12/19

Paru le

Attirer et retenir les talents… un défi pour tous, même Google

Qui ?
David Yana, DRH de Google France, Stéphanie Delestre, fondatrice de la start-up Qapa, Samuel Baroukh, Head of e-business de Nestlé France.

Quoi ?
Le compte-rendu du Petit Club au Partech Shaker du 19 octobre : "Shaker les RH et le management, ou comment continuer à attirer les talents à l'ère des GAFA et des start-up", en partenariat avec Extreme Sensio, Mondadori Publicité, Synthesio et TNP Consultants.

Comment ?

Cultiver son "why" pour recruter

"Nous aussi, nous avons les mêmes problèmes que tout le monde" assure David Yana. "Nous avons face à nous des start-up et des entrepreneurs qui ne dorment pas. Pour rester compétitif, il n'y a pas de secret : il faut attirer et garder les meilleurs ingénieurs et les meilleurs commerciaux. Ce n'est pas qu' une question de salaire, mais de culture." Et côté culture, Google s'y connait. Seuls 10% des employés ont rejoint l'entreprise à la suite d'un rachat : de quoi créer des liens forts entre "googlers", passés par les mêmes processus de recrutement et d'acculturation.

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Un groupe de 150 ans comme Nestlé n'est pas en reste, mais peine à faire rayonner sa culture autant que chez Google. "On connait beaucoup Nestlé par ses marques, mais assez peu pour son "why". Pourtant, la mission du groupe est claire : améliorer la vie des gens à travers la nutrition, la santé et le bien-être" explique Samuel Baroukh, qui rappelle que l'entreprise a été bâtie par Henri Nestlé avec son invention de la farine lactée, qui contribua à combattre la mortalité infantile qui sévissait à l’époque. Nestlé est aussi présent sur le terrain de l'innovation, avec quatre centres de R&D en France. Autant d'atouts nécessaires mais plus suffisants... d'autant plus que pour recruter, son siège de Noisiel fait figure de contrainte, en raison de son éloignement de la capitale, alors que par la passé, il pouvait être considéré comme un atout, grâce à son esprit campus.

"Les talents, ce n'est pas seulement les super-diplômés" rappelle Stéphanie Delestre, dont la start-up est spécialisée dans le recrutement et les missions d'interim. "En France, c'est très compliqué de recruter des chauffeurs de super poids-lourds ou des bons soudeurs." Pour attirer les talents dans ses propres équipes, elle s'appuie elle aussi sur le "why" : "la jeune génération réfléchit en termes de projets. Elle cherche à agir pour changer la société." En présentant Qapa comme le "tueur du chômage", elle fait mouche. "C'est 90% de ce qui fait que les gens nous rejoignent et qu'on arrive à piquer des talents à Google. Mais on paye aussi très bien les gens."



Repenser les process de recrutement

"Au maximum, on essaye de se baser sur des statistiques pour tous les choix RH, les promotions, les augmentations, etc." explique David Yana. Avec 6 000 recrutements par an dans le monde et une croissance annuelle de 5% à 10% de ses effectifs, les statisticiens de Google ont de quoi s'occuper. L'une des études menées a ainsi révélé qu'il était inutile de dépasser quatre entretiens... ce qui n'a pas empêché David Yana d'en passer 9 avant d'être recruté.

Google se distingue aussi par sa façon de recruter, à l'encontre des modèles traditionnels. "Pour être sûrs de recruter les bons, on va sélectionner des gens qui ne sont pas des spécialistes. Notre objectif est de faire évoluer les gens tous les deux à trois ans. Chez nous, les carrières sont plutôt horizontale : ce n'est pas le meilleur endroit pour quelqu'un qui veut grimper des échelons de manière hiérarchique." La capacité d'adaptation est donc au coeur des critères de recrutement du groupe. "On recrute des créatifs, des entrepreneurs, des gens qui savent se remettre en question. Un bon profil pour nous, c'est quelqu'un qui bouge beaucoup."

En plus des capacités intellectuelles du candidat, les recruteurs évaluent aussi la "Googliness". "Nous voulons des gens qui sont curieux, qui ont montré qu'ils étaient capables de prendre des risques, qui correspondent à notre culture. Pour cela, on les met en situation." Les questions pièges du type "Combien de balles de golf contient un bus scolaire ?" ne sont plus d'actualité. "Elles se retrouvaient sur Internet."

Nestlé mène aussi un travail de réflexion sur ses méthodes de recrutement, pour mettre davantage l'accent sur les compétences et le potentiel des candidats, plutôt que sur leurs expériences passées. "L’objectif est de raccourcir le process et d’en améliorer l’efficacité. Nous avons remplacé les entretiens par des "assessments centers" d'une demi-journée, voire une journée complète" explique Samuel Baroukh. "Ainsi, on peut mettre les candidats en situation et obtenir une meilleure évaluation des compétences que ne le permet un entretien pour lequel les réponses peuvent être préparées…"

Manager différemment

Une fois les talents attirés, encore faut-il les retenir... "La notion d'engagement vis-a-vis de l'entreprise n'existe plus" estime Stéphanie Delestre qui s'est fait une raison : "je sais que les gens que je recrute vont rester entre 2 et 3 ans. Mais ce n'est pas grave : quand on est une start-up, dans trois ans, soit on est mort, soit on est en pleine période de croissance et donc en recrutement permanent. Mais généralement on est content quand ils partent : 30% créent leur boite, les autres ont de super postes. Il faut juste s'habituer à ce que des gens arrivent et partent."

Même Google est confronté à cette problématique. "Pour garder des ingénieurs, il faut qu'ils continuent à apprendre, à travailler sur des technologies innovantes et à faire des choses intéressantes. Si on a ces trois dimensions, on y arrive." Mais tout cela ne suffit pas toujours. "Nos concurrents sont des start-up en pré-IPO : la perspectives de capitalisation peut attirer certains. Mais Google n'est pas fermé : nous avons beaucoup d'exemples de gens partis puis revenus."



Au quotidien, Google s'attache à faire en sorte que tous ses employés soient "uncomfortably excited" : "au bord de la rupture en termes de compétence, mais dans une situation d'apprentissage, où ce que l'on fait est toujours intéressant." Le système des "20%" pour un projet particulier est toujours d'actualité, mais il n'est pas systématique. Il faut convaincre." La formation "pair-a-pair" est aussi valorisée : "notre système de formation est fait de telle manière que les premiers qui font quelque chose l'apprennent aux autres."

Chez Nestlé, "Notre management s'est construit et développé sur une culture industrielle" explique Samuel Baroukh. "On était beaucoup dans une logique top-down, avec beaucoup de process, propres aux métiers d'ingénieur. Aujourd'hui, la réalité est toute différente, dans une logique de réseaux, en mode projet."

Depuis un an, la division e-business adopte une organisation inédite chez Nestlé : rattachée directement au chef de marché France,  une "core-team" de 7 personnes a des membres dans les différentes marques et fonctions supports du groupe. Cette "communauté" digitale, à double rattachement (fonctionnel et e-business) se réunit une fois par semaine, dans un espace qui lui est dédié. "Cette organisation perturbe les schémas d'organisation traditionnels. Elle rayonne de façon matricielle, pour ne pas recréer de silos."

"Le monde de l'entreprise n'a pas pensé son système de gratification en termes de projets et d’équipe, tout est encore centré sur la notion d'individu" regrette Stéphanie Delestre, qui, chez Qapa, a supprimé les réunions et "ne travaille qu'en mode projet, avec des deadlines." Mais pas question pour autant de tout céder à la "génération Y" : "le télé-travail, par exemple, je n'y crois pas. Chez nous, c'est militaire : tout le monde est là à 9h."

Benoit Zante

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