Transformation numérique : 8 moyens de secouer les grandes organisations

petitclub2

partage(s)

Qui ?
Emmanuelle Saudeau-Turlotte, Chief Digital Officer de la SNCF, Anne-Léone Campanella, Directrice du Programme Digital de Pôle emploi et Thibault Viort, Chief Disruption and Growth Officer chez Accorhotels.

Quoi ?
Le compte-rendu du Petit Club au Partech Shaker du 21 septembre (dont les photos sont ici) "Shaker le mammouth, ou comment faire bouger les grandes organisations", en partenariat avec Extreme Sensio, Mondadori Publicité, Synthesio et TNP Consultants.

Comment ?

1. Mettre le numérique au coeur de l'organigramme

"On ne peut pas tout construire en dérivation ou en filiale" estime Emmanuelle Saudeau-Turlotte, la nouvelle Chief Digital Officer de la SNCF. A l'origine, en effet, c'est une filiale à part, Voyages-SNCF (VSC), qui incarnait la transformation numérique de l'entreprise.

"La filiale a une culture de pure-player, avec une moyenne d'âge d'une trentaine d'années. Revers de la médaille de la filialisation, la culture ne se diffuse pas dans toute l'entreprise" explique cette ancienne de VSC, qui a rejoint le groupe dans la foulée de la nomination d'Yves Tyrode (alors DG de Voyages-SNCF) comme Directeur du Digital de la SNCF, en 2014. Mais là encore, la transformation digitale était encore trop loin du coeur du réacteur. "En rapportant au PDG, notre rôle était transverse mais nous étions isolés", explique-t-elle.

A l'été 2016, la SNCF a donc fait évoluer son organisation, en créant une vaste direction générale regroupant les responsabilités digitales, télécommunication et systèmes d’information, sous la direction de Benoît Tiers, ancien directeur de la transformation digitale de CMA CGM, groupe mondial de transport maritime. "Grâce à notre filiale Voyages-SNCF, nous sommes matures sur le front office. Maintenant, il faut aller dans le cœur des choses pour changer les systèmes de pricing par exemple".

Un même mouvement s'observe du côté de Pôle emploi : le "programme Digital", soutenu par Jean Bassères, le directeur général de l'organisme public, a intégré en août 2016 une nouvelle direction : celle de l'Expérience Utilisateur et Digital, en charge aussi du sujet de la donnée. Chez AccorHotels, qui vient de perdre son CDO avec le départ de Vivek Badrinath, en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution et des Systèmes d'information depuis mars 2014 (lire notre interview), le sujet de la transformation numérique est désormais porté par son PDG, Sébastien Bazin.

img_6766

2. Privilégier les cycles courts

Le projet Emploi Store, de Pôle emploi (voir notre article à ce sujet) mené par Anne-Léone Campanella a été livré en 9 mois - un record pour l'institution - grâce à la méthode agile.  "Nous nous sommes appuyés sur la DSI et nous avons ensuite identifié et sourcé les bonnes personnes en interne. Nos cycles de fabrication duraient en moyenne 2 ans. La méthode agile nous permet de travailler différemment et désormais, ça essaime."

La SNCF investit depuis 2014 200 millions d'euros par an dans sa transformation digitale. "C'est avant tout une question de ré-allocation des moyens et des énergies, explique Emmanuelle Saudeau-Turlotte, il y a un changement de méthode à opérer : on passe de grands projets de 10, 20 ou 30 millions à des projets dix fois moins chers, mais avec des livraisons en cycle court." Aujourd'hui l'équipe digitale centrale compte 25 personnes, mais elle a la capacité de faire travailler les filiales sur des vagues de projets mobilisant 400 personnes.

Le digital n'est pas qu'une histoire de POC (proof of concept) et de prototypes, il doit rendre des comptes et démontrer sa capacité à créer de nouvelles recettes pour le groupe. 2017 est l'année où les CDO devront montrer le ROI de leurs actions ? "A la SNCF, le souci de prouver notre efficacité est un angle qu'on a pris dès le départ. Nous travaillons sur des cas d'usage, comme l'impact de la maintenance prédictive et préventive dans l'internet industriel. Mais attention : attendre d'avoir un business case pour démarrer un projet est un frein à l'innovation."

img_6747

3. Assembler  des gazelles autour du mammouth

Chez AccorHotels, le rôle de Thibault Viort n'est pas tant de secouer le mammouth que "de mettre des petites gazelles autour". Entrepreneur pur jus, le fondateur de Wipolo, une start-up rachetée par le groupe, a été nommé en avril 2016 "Chief Disruption and Growth Officer". Sa mission? Identifier les rachats qui pourraient générer de nouvelles lignes de revenus. "Sébastien Bazin me demande d'inventer demain sans prendre en compte les contraintes du groupe aujourd'hui. Je lui ai dit d'accord, même si, entre nous, c'est faux. Quand on entre dans le groupe, on est obligé de les prendre en compte."

Thibault Viort est à l’origine des rachats de OneFineStay, la réponse de l'hôtelier à Airbnb dans le domaine du "logement diffus", et de John Paul le leader de la conciergerie privée, racheté en l'espace de trois mois, en juillet 2016. Sa conviction : laisser les gazelles faire leur vie au sein du groupe. "Il faut avoir en tête les synergies possibles, mais la meilleure approche est d'aller voir les personnes motivées sans rien imposer. Le patron du CRM a retenu John Paul à l'issue de son appel d'offres, non pas parce qu'ils étaient dans le groupe mais parce que c'était la meilleure réponse".

 

"S’allier à un partenaire qui nous tire vers le haut est une manière d'accélérer, en innovation incrémentale ou de rupture" confirme Emmanuelle Turlotte. En 2015, la SNCF est ainsi devenue l'actionnaire majoritaire de Ouicar (lire notre article à ce sujet). "Au lieu d'avoir peur d'un nouveau concurrent, on le soutient de manière capitalistique." L'objectif est de comprendre les usages, d'être présent et de créer des synergies mais là aussi, pas d’intégration. "Pour que l’innovation de rupture se développe, on a le devoir de ne pas l’étouffer".

4. Diffuser le digital au-delà du premier cercle

Vitrines de la transformation digitale des grandes organisations, les programmes agiles et digitaux s'attaquent maintenant à tout le "mammouth" : 260 000 personnes à la SNCF, 180 000 chez Accorhotels et 54 000 chez Pôle emploi. Depuis un an et demi, une communauté digitale de 15 000 personnes s'est constituée en interne à la SNCF, avec un maillage de digital champions qui sont des relais auprès des collaborateurs. "Mais comment développe-t-on la créativité des personnes qui ne sont pas dans ce premier cercle ?" demande dans l'assistance Ludovic Flandin, le Directeur Général de l'URLab d'Unibail-Rodamco.  Chez Pôle emploi comme à la SNCF,on veut  donner à l'interne la capacité de proposer des idées, au sein de plateformes, à l'image d'Innovaction où tous les conseillers des agences de l'emploi peuvent venir poster des idées. "Les barrières à l'entrée sont tombées, pratiquement n'importe qui peut développer un projet, tout le défi de l'organisation est d'aller saisir la dynamique, pour que ces gens ne développent pas le dimanche ou le soir" explique Emmanuelle Saudeau-Turlotte. "Permettre la créativité, la capter et la faire grandir est un enjeu sur le long terme. Cela transperce les hiérarchies et les organisations et questionne forcément le rôle du manager."

Même enjeu chez Accorhotels, où Thibault Viort doit dépasser les frein de l'organisation hiérarchique "Certaines personnes  motivées par un nouveau projet se heurtent au management de leur entité. En interne, ma mission est de récupérer et d'accompagner ces projets business, d'aller chercher la ligne budgétaire pour faire en sorte que ces projets  prennent vie."

Le très médiatique Shadow Comex d'AccorHotels, créé au début de l'année 2016 (voir notre article à ce sujet) contribue à identifier les projets porteurs. "Ce n'est pas du tout de la com', défend Thibault Viort : ses membres viennent des quatre coins du groupe et reçoivent tous les dossiers du Comex. On leur a appris à les comprendre , de leur côté, ils ont permis de simplifier les enjeux, de remettre du bon sens." Cette jeune garde donnent son point de vue sur les dossiers du comité exécutif mais aussi ceux qui remontent des équipes projets. "C'est un bon exercice pour tout le monde et il va perdurer. La saison 2 devrait être dix fois meilleure que la première saison."

img_6767

5. Développer l'intrapreneuriat 

Pour pousser les idées et embryons de projets nés au cours de hackathons, les grands groupes donnent les moyens aux collaborateurs de devenir intrapreneurs. Chez Pôle emploi, la plateforme Innovaction fait  naître une nouvelle vague d'intrapreneurs. "Les idées déposées sont soumises à un vote de l'interne, ce n'est plus la direction générale qui décide de tout, mais le collectif".

Deux conseillers à l'emploi porteurs d'idée ont été libérés de leurs fonctions le temps de réaliser leur projet mais une fois le développement terminé, ils sont repris leur poste. "Ils contribuent maintenant à la propagation de la culture digitale en interne et en externe, en racontant leur histoire. Pour l'organisation, c'est un vrai changement de culture de donner la parole à chacun".

Au sein de la SNCF, sur les 18 derniers mois, plusieurs employés ont changé de métier. Par exemple, un chef de bord a imaginé une application pour aider ses collègues à gérer leurs feuilles de route, avec des services pour s'organiser en déplacement dans une ville. Maintenant, il s'y consacre à plein temps. Le magasin d'applications interne de la SNCF compte 150 services créés par des collaborateurs pour leur usage ou celui des clients.

6. Dédier des lieux à l'innovation 

Pour développer des projets, le lieu physique est clé. "Les gens doivent être dans le même espace pour travailler. Il faut connecter les gens du terrain qui ont envie de s'investir, des gens du métier et des experts en ergonomie, product design, scrum masters. Compliqué d'extraire quelqu'un qui fait de l'opérationnel, mais il faut au moins qu'il soit présent un jour par semaine, pour que le projet réussisse." La SNCF a baptisé ces lieux les 574, clin d'oeil au record de vitesse du TGV. Ces labs ont ouvert à Saint Denis, mais aussi à Lyon et même à San Francisco, où une "tête de pont" a pour but de se connecter à l'écosystème de la Silicon Valley.

A Pôle emploi, le Lab Innovation incube à Paris les projets pendant 3 mois en mode lean-start-up. "Le développement est agile, deux services ont déjà été créés." La Bonne Boite aide  à identifier les entreprises qui n'ont pas encore déposé d'offres mais sont de potentiels recruteurs. La Bonne Formation permet aussi de trouver une formation en fonction de ses critères et de simuler ses droits. "Il va encore être amélioré avec l'inscription en ligne à la formation. Tout est itératif, on ose et on teste."

7. S'ouvrir à son écosystème 

Ouvrir ses données est un défi à la fois technologique et culturel. Poussés par les initiatives du gouvernement comme Etalab, les enjeux étaient forts pour la SNCF et Pole emploi notamment. Pour la SNCF, les premiers jeux de données ont été ouverts en 2011. Aujourd'hui l'ouverture des donnés a été industrialisée avec la création d'une plateforme d'API qui compte plus de 3500 connexions.

"Il y avait une vraie attente et l'ouverture a permis la création d'applications de calcul d’itinéraires ou de services d'information dans les hôtels. Ils ont rassuré l'interne sur l'aspect vertueux de cette initiative. Culturellement, c'est nouveau d'accepter qu'on ne peut pas tout faire tout seul."

 

Pôle emploi a initié son programme d'ouverture en 2015 avec sa plateforme Emploi Store Développeurs. Paul Duan, fondateur de la start-up Bayes Impact, a signé une convention avec l'institution pour avoir accès à des jeux de données anonymes pour démontrer son idée. "La suite de l’histoire sera présentée très prochainement par Paul, annonce Anne-Léone Campanella. Ce sera en open source, tout le monde pourra en bénéficier."

 

"Ce qui importe, c'est la posture d'ouverture. Pour le lancement de l'Emploi Store, nous avions 50 partenaires, un an plus tard ils sont 140." Des start-up comme Openclassroom mais aussi France Université Numériques proposent des MOOC. Allianz s'est associé dès juillet 2015 pour offrir sur la plateforme un simulateur d'entretien combinant intelligence artificielle et cinéma interactif pour entraîner les demandeurs d'emploi à la méthode marketing d’allianz. Depuis, 15 personnes ont été recrutées par ce biais.

8 Trouver des snipers fédérateurs 

Faire bouger le mammouth demande beaucoup d'énergie, mais aussi d'entrain pour mettre tout le monde en mouvement. Thibault Viort, d'Accor a signé pour deux ans, ensuite, il retournera dans l'univers start-up. Emmanuelle Saudeau Turlotte l'admet : "c'est un job qui demande beaucoup d'énergie". Et des patrons qui comme Sébastien Bazin n'ont pas peur de se mouiller, d'appeler un chat un chat, et d'avancer résolument dans un univers en plein chaos. Ce sont les punks qui font bouger les mammouths.

Monelle Barthélemy 

PS : Le Petit Club est un club privé sur invitation. Un peu comme le Silencio, mais pour les CDO, directeurs du marketing, de la com ou de la data, intéressés par les sujets de la transformation numérique. La prochaine a lieu le 19 octobre, et accueillera David Yana, DRH de Google, Stéphanie Delestre, Pdg de Qapa, et Samuel Baroukh, Directeur e commerce de Nestlé, sur la transformation RH des grandes organisations. Vous voulez une invitation ? la waiting list, c'est par ici.

Recevez La Lettre de Petit Web

Vous aussi, rejoignez les 40 000 professionnels qui nous reçoivent chaque lundi.

C'est promis, nous gardons précieusement cette adresse pour nous, elle ne sera transmise à aucun tiers.

Abonnez-vous