Pourquoi la banque doit faire sa mue numérique. Et vite !

dirk vater

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Qui ?
Dirk Vater, Partner&Director de Bain&Company.

Quoi ?
Les conclusions d'une étude internationale, menée auprès de 75 établissements bancaires et de plus de 10 000 clients.

Comment ?

1. Les banques ont pris du retard à cause de la crise financière

Selon l'étude menée par Bain&Company, les banques les plus avancées dans leur digitalisation se trouvent en Asie-Pacifique, une zone moins impactée que l'Europe où les États-Unis par la crise. "Les banques australiennes ou asiatiques ont commencé à investir massivement dans le digital dès 2007" explique Dirk Vater. C'est là-bas que se trouvent les exemples les plus aboutis de transformation et d'innovation.

Un exemple : à Singapour, les distributeurs de billets permettent aussi de réserver des billets d'avion ou de payer ses amendes. En Australie, la banque CBA a repensé le crédit immobilier en envisageant l'acte d'achat dans son ensemble, de la recherche d'appartement jusqu'au transfert des fonds, via une application mobile (voir la vidéo ci-dessous). En Europe, le processus de transformation est beaucoup plus récent, porté par les évolutions des comportements des clients.

2. Le trafic dans les agences décline à vue d'oeil...

Il y a 5 ans, deux tiers des clients français se rendaient dans leur agence bancaire au moins deux fois par mois. En 2013, ce taux est tombé à moins de 20%. En parallèle, le nombre de contacts sur mobile a explosé : en 2012, 26% des Français s'étaient connectés à leur banque sur mobile au cours des trois derniers mois. En 2013, c'était 37%. Mais pour les ménages "Mass Affluent/Affluent" (50 000 à 500 000€ de patrimoine), le nombre de visites mensuelles en agences reste identique quelle que soit la fréquence des contacts "digitaux".

"Beaucoup d'agences en Europe et aux Etats-Unis vont fermer. Mais pour autant ce n'est pas la fin des agences car leur rôle est amené à évoluer, autour du conseil et de l'expérience client" estime Dirk Vader. "En Asie, on observe l'apparition d'agences spécialisées : pour les prêts immobiliers, pour les professions libérales, les médecins..."  En Europe et aux Etats-Unis, 75 à 80% des banques interrogées entendent réorganiser leur réseau d'agences dans les années à venir. Ce changement structurel s'avère coûteux : Bain&Company estime à 120 millions de dollars le coût de fermeture de 30% des 1 000 agences d'une banque américaine.

3. ... et les banques doivent inventer la relation client cross-canal

Face à la multiplication des points de contact, les réseaux bancaires ont conscience de l'importance de se transformer afin de créer une expérience multi-canal "sans couture", mais moins de 5% considèrent qu'ils y parviennent. "Il ne s'agit plus de parler de produits, mais de "customers episods", des moments de vie, comme un achat immobilier, un départ à la retraite... afin de réimaginer toute l'expérience."

La tendance est à la création de "flagships" dans les lieux de forts passages, pour présenter toute la palette de services offerts par la banque. Autour, des agences satellites plus petites permettent de développer une relation de proximité, et organisent, pour des besoins plus spécifiques, des vidéo-conférences avec les spécialistes du flagship ou des call-centers. En marge de ce modèle "hub-and-spoke", de toutes petites agences vont subsister temporairement, "avec des machines en self-service et des horaires très restreints, parce qu'il est difficile de se retirer totalement du marché local. Mais à terme, presque tout cela sera migré sur le mobile."

4. Les infrastructures IT des banques sont dépassées

Pour connecter de façon transparente mobile, web, call centers et agences, les banques vont devoir réorganiser leurs processus et leurs infrastructures informatiques. Les investissements commencent à évoluer, pour passer du front-end au back-end et transformer le coeur du système informatique. Pour Bain&Company, trois caractéristiques essentielles doivent être réunies : une centralisation de toutes les informations sur les clients ; la création d'une vision unique du client pour que les conseillers puissent accéder à tout l'historique de la relation ; des technologies et des process simplifiés, pour agir en temps réel. Pour cela, une roadmap numérique doit être définie.

Mais seules 60% des banques interrogées ont défini un plan de migration et alloué des budgets à cette transformation. C'est pourtant un enjeu stratégique et une question d'avantage concurrentiel. L'étude révèle que les clients les plus connectés sont aussi ceux qui sont les plus fidèles : les "highly digitally engaged customers" (plus de 80 contacts mensuels avec la banque, dont les 3/4 en ligne) ont tendance à attribuer des Net Promoter Scores 4 à 5 fois supérieurs aux clients uniquement "offline".

5. Les banques risquent de se voir confisquer la relation client par de nouveaux entrants

Autre effet de la crise financière : les pouvoirs publics ont eu tendance à favoriser l'émergence de nouveaux acteurs bancaires, qui n'ont pas nécessairement d'agrément mais viennent s’intercaler entre la banque et son client, avec une expérience bien plus satisfaisante. L'étude distingue trois types de nouveaux acteurs : les "Disrupteurs" qui cherchent à redéfinir les règles du secteur avec de nouveaux services (Simple, Lending Club, Funding Circle, Zopa...), les "Innovateurs" qui utilisent les technologies existantes en apportant des innovations dans le CRM et la vente (Paypal, Kabbage, Square, OnDeck...) et les "Aggrégateurs" qui améliorent l'interface entre les banques et les clients (Mint, Check24, Mvelopes...). "Parmi ces "digital attackers", nous ne savons pas quel modèle réussira, mais c'est un signal pour le marché. Ces disrupteurs vont arriver en Europe de la même façon qu'ils sont apparus aux Etats-Unis."

"Les banques ont des millions de clients, c'est leur patrimoine, qu'elles ont mis des années à construire. Mais aujourd'hui sur le web, on peut aller beaucoup plus vite pour créer de la confiance. Les banques doivent travailler dur et vite pour réinventer la façon de s'adresser à leurs clients. Elles doivent en même temps transformer leur core business et innover." Un chiffre illustre la pression de ces nouveaux entrants : en 2009, il y avait une cinquantaine de startups autour du monde de la finance et de la banque. Il y en a aujourd'hui plus de 3000, concentrées à Londres, Boston ou New York. Toutes menacent les marges des banques établies et séduisent les jeunes clients. Ce qui fait dire à l'étude que les banques traditionnelles n'ont plus qu'un seul choix : "investir pour se transformer dès aujourd'hui, ou mourir en même temps que leurs vieux clients."

Benoit Zante

bainFinTech

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