Qui ?
Eliane Barbosa, DRH de Voyages-sncf.com.
Quoi ?
Une interview, pour comprendre comment Voyages-sncf.com fait évoluer ses méthodes de travail et de recrutement.
Comment ?
- Quelle est votre stratégie pour attirer les talents du numérique ?
La concurrence est particulièrement rude : nous devons faire face non seulement aux pure-players, mais aussi aux grands groupes qui ont des besoins croissants de talents sur ces sujets. Et ce, alors que nous avons des enjeux très forts : nous avons ouvert plus d'une centaine de postes l’an dernier. Notre plus grande force est de concilier les deux mondes qui nous caractérisent : l’esprit start-up, adossé à un grand groupe industriel, avec la fierté d’être un leader du e-tourisme. Nous avons trois sites en France, à Paris, Lille et Nantes, ce qui nous permet aussi de proposer différentes localisations.
- Avec 1 200 collaborateurs, comment conservez-vous votre agilité et l'"esprit start-up" ?
L'entreprise a une culture très "client first". Nous avons pris le virage mobile très tôt et nous sommes aussi pionniers sur l’IOT ou les messageries. Cette culture d’innovation se traduit dans les façons de travailler : nous avons mis en place des méthodes "scrum" dès 2012 pour nos équipes techniques. Il fallait réduire notre time-to-market : nous lançons maintenant 19 fonctionnalités chaque mois et une nouveauté toutes les 2 semaines... Aujourd'hui, on déploie ces méthodes agiles au sein de toutes les équipes, avec des "feature teams" multi-métiers. Responsables marketing, UX et développeurs travaillent ensemble sur tout un aspect du site ou de nos applications. Ils sont en charge de leur sujet, avec une seule préoccupation en tête : le client. 180 personnes sont déjà intégrées dans 15 "features teams" et beaucoup d’autres vont être créées en 2017.
- Comment ces nouvelles méthodes de travail sont-elles accueillies ?
Très bien : il est assez facile d’embarquer des gens et de trouver des candidats pour ce type de mission. Nous avons des collaborateurs plutôt jeunes et digital native, qui montrent une aspiration à travailler davantage en transversalité, en mode projet, avec plus de latitude et de responsabilités. Avec cette organisation, ils ont un accès très direct au comité de direction : il n’y a plus la distance traditionnelle avec la prise de décision.
- Toute l’organisation va-t-elle se convertir à ces méthodes agiles ?
Les deux modes de travail sont utiles : tout ne peut pas être pensé en mode projet ou en réseau. Nous souhaitons que les collaborateurs évoluent dans un environnement agile, où ils prennent du plaisir et performent. Même au sein des fonctions supports, aux RH ou à la communication, nous expérimentons les méthodes "scrum", mais sur d'autres sujets, comme le juridique, l'expérience montre que ce n’est pas forcément pertinent.
- Quelle est votre position sur le télé-travail ?
30% des collaborateurs le pratiquent et ça fonctionne, pour tous types de postes et de niveaux. Télé-travailler, c’est travailler : les gens sont tout aussi productifs. Nous avons adopté deux formules : celle prévue par le code du travail avec un jour fixe par semaine et celle plus agile du "homework", qui donne la capacité aux collaborateurs de poser la journée qu’ils souhaitent pour travailler de chez eux, avec l’accord de leur manager, sans dépasser 24 jours dans l’année.
- Vos méthodes de recrutement ont-elles aussi évolué ?
Jusqu'à 2014, nous recrutions principalement des profils expérimentés. Nous avons fait évoluer notre culture, avec une politique de campus management beaucoup plus forte et un travail de terrain auprès des écoles qui nous intéressent. Nous nous associons aussi à des événements étudiants qui nous positionnent comme un employeur de référence. Aujourd'hui, deux tiers de nos recrutements sont réalisés par cooptation. Le meilleur vecteur pour faire de nos employés des ambassadeurs, c’est de faire en sorte qu’ils se sentent bien chez nous.
Propos recueillis par Benoit Zante
