envoyée le Lundi
09/07/18
Lara

Comment le New York Times fait tout pour détromper Donald Trump

Qui ?
Mark Thomson, président & PDG de The New York Times Company.

Quoi ?
Une présentation à Dmexco 2017 sur la transformation en cours du New York Times, l’un des groupes médias qui se porte le mieux dans le monde… quoi qu’en dise Trump.

Comment ?

« Je suis le directeur d’un média en plein déclin » s’est exclamé Mark Thomson en arrivant sur la grande scène de Dmexco. Il fait allusion à « la cinquantaine » de tweets émis par Donald Trump au sujet du « failing New York Times » depuis son élection : le quotidien étant devenu l’une de ses bêtes noires, aux côtés de CNN et de Wall Street Journal. « Et que devez-vous faire lorsque votre propre chef d’Etat commence à tweeter des choses que vous savez fausses ? Vous lui répondez ! » Le groupe média s’attache donc à montrer que Trump a tout faux, en clamant haut et fort sa réussite. Les chiffres parlent d’eux-même : rien qu’au second trimestre 2017, le titre a séduit 93 000 nouveaux abonnés payants à son édition numérique. Sur la période, ses profits ont atteint 15,6 millions de dollars, contre une perte de 211 000 dollars à la même époque l’an passé.

« En vérité, la période qui a suivi les élections a été la période la plus porteuse de toute l’histoire du New York Times. Nous avons désormais plus d’abonnés payants que n’importe quel autre média dans le monde » s’enthousiasme Mark Thomson. En un an, le groupe a connu une croissance de près de 46% de ses revenus issus des abonnements en ligne, dépassant les 2,3 millions d’abonnés. En bourse, l’action est au plus haut. Un exploit pour un groupe média issu du papier…

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Si les chiffres sont au beau fixe, les équipes du titre ne comptent pas en rester là. « Dans les trois années à venir, le numérique va représenter plus de la moitié de de nos revenus. Et ce, non pas par ce que les chiffres du papiers diminuent : toutes nos activités sont en croissance. » Techniquement, la publicité classique est pourtant en déclin (-11%), mais grâce à la croissance de la publicité numérique, le chiffre d’affaires publicitaire global est en croissance. Le numérique représente désormais 43% des revenus publicitaires du groupe, contre 34% en 2016.

Pour les années à venir, les ambitions sont particulièrement fortes sur le mobile : « nous voulons être un fournisseur d’informations sur mobile pour le monde entier » annonce Mark Thomson. Mais l’offre mobile du New York Times a beau être un succès, « une preuve qu’il y a un marché pour de l’information payante sur smartphones », le PDG la juge durement : « la qualité, le design, les images et la simplicité d’utilisation de l’application doivent être encore perfectionnés. Pour cela, nous avons besoin de davantage d’ingénieurs, de spécialistes « produits » et d’experts de la data. »

Dans cette course aux talents, le groupe média se retrouve face à de redoutables concurrents : les entreprises technologiques. « Aujourd’hui, nous avons un ingénieur pour deux personnes qui travaillent dans la newsroom, sans parler des journalistes qui commencent à coder. C’est un changement colossal. » Pour séduire les talents du numérique et de la data, le groupe doit donc « vendre » cette révolution, à l’interne et à l’externe. « On essaye de démontrer à nos propres talents que l’on peut aller aussi vite que les plateformes, être aussi agiles qu’elles. » Et de citer l’exemple du podcast « The Daily », un programme quotidien sur les coulisses du journal, conçu en un temps record, par une équipe constituée comme une start-up. Un succès immédiat, qui a dépassé les 20 millions d’écoutes en quelques semaines.

Ces succès confortent Mark Thomson dans la défense de son modèle, celui d’une information de qualité, financée de façon équilibrée par ses lecteurs et des annonceurs. « Nous devons avoir les meilleures idées et les meilleurs talents : ce que l’on produit ne doit pas être considéré comme une commodité. L’information a un prix. Beaucoup ont pris une direction dangereuse, en considérant que sur le digital, il fallait bâtir l’audience la plus large possible en parlant à tout le monde, sans se soucier de ce que cela pouvait avoir comme impact sur leur marque. Si vous faites cela, vous finissez dans une position où vous êtes en concurrence avec tout le monde, sans vraie différenciation et sans business model. »

Il n’hésite d’ailleurs pas à tacler les nouveaux entrants du secteur : « beaucoup de start-up média ne sont pas de vrais business. Elles ont beaucoup de collaborateurs et attirent beaucoup d’attention, mais regardez leurs comptes de résultat et ce qu’elles génèrent comme revenus. […] Ce qui importe, c’est combien vous gagnez chaque année par utilisateur ! » Pour le groupe de Mark Thomson, ce chiffre est autour de 4 dollars.

Dans un marché publicitaire moribond, le New York Times tire aussi son épingle du jeu, avec des chiffres en hausse. Cette situation favorable s’explique là encore par un changement d’état d’esprit, avec un modèle plus proche de celui des agences que des régies… Ses équipes conçoivent maintenant des événements, des sites de marque ou des applications mobiles pour les annonceurs, concurrençant de plus en plus les agences créatives. « Nous sommes des storytellers. […] Dans nos équipes commerciales, il y a deux fois plus de personnes qui créent du contenu que de gens qui vendent de la publicité. »

Benoit Zante

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