Comment Intermarché mène sa transformation marketing

caroline P

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Qui ?
Caroline Puechoultres, Directrice Marketing Stratégique (en photo), Vincent Bronsard, Directeur de l'offre alimentaire et non alimentaire et Marc Boulangé, Directeur du Digital, chez Intermarché.

Quoi ?
Un point sur la transformation marketing et digitale d'Intermarché, troisième enseigne de grande distribution en France, à l'occasion de la Winter Edition des BigBoss.

Comment ? 

Arrivés en 2016, Caroline Puechoultres, Directrice Marketing Stratégique et Marc Boulangé, Directeur du Digital coordonnent à quatre mains les chantiers qui visent à donner 16% de parts de marché à la marque d'ici 2020, contre 14,5% aujourd'hui. En co-pilotage sur les sujets stratégies comme la data et le CRM, ils ont mis en place des équipe mixtes.

Diffuser la culture de la data

Avec une organisation en réseau, leur premier défi est de diffuser la culture du digital et de la donnée à tous les niveaux du groupe. Sur ce sujet Caroline Puechoultres travaille main dans la main avec Vincent Bronsard, un des adhérents du réseau en charge du marketing. "80% des points de vente ont déjà adopté le nouvel outil de communication du réseau. Nous les rendons acteurs des programmes locaux, et ça commence à fonctionner. Après un premier diagnostic, on offre un espace dédié unique à chaque magasin, avec des offres pré-packagées", raconte Vincent Bronsard. Cet été, les adhérents auront accès à un nouvel outil développé avec IBM pour lancer des campagnes CRM ciblées au niveau local, avec des messages différents pour ceux qui cherchent des promotions et ceux qui sont attentifs à la qualité, par exemple. "On l'enrichit l'outil en données en continu et on travaille aussi sur des applications temps réel de gestion des stocks, d'optimisation des ventes de la logistique," ajoute Caroline Puechoultres.

Elle espère aussi que les données seront la clé de sa stratégie prix. "Les prix et promos sont encore une équation à résoudre. Nous voulons revoir notre stratégie promotionnelle pour être plus en phase avec nos clients, comprendre les segments, ce qui les rapproche ou les différencie, et surtout démontrer qu'on peut faire de la promotion autrement." Un exercice qui passe par un ciblage plus fin, centré sur le re-lancement de la carte de fidélité Intermarché en mai 2016. "Les espaces clients ont une valeur d'usage et de connaissance. Nous développons aussi les logiques de partenariats avec d'autres acteurs, capables de nous apporter de la donnée reliée à Facebook et Google, de manière anonymisée."

Réinventer les codes du secteur

Ex-Directrice marketing du Club Med puis de Promo Vacances, Caroline Puechoultres utilise son oeil neuf sur les codes du secteurs pour les tordre et les réinventer, comme dans la dernière campagne publicitaire d'Intermarché "L'amour l'amour", réalisée par l'agence Romance du groupe DDB. En l'espace de deux mois, la vidéo a généré 15 millions de vue sur le web, principalement grâce à la viralité de sa création. La campagne a emballé internet (après un passage sur TF1) jusqu'à se retrouver aux Etats-Unis, au Japon et au Brésil. Sur Twitter, la vidéo a généré un taux de 10% de retweets, alors que la moyenne est à 1%. Sur les tops des musiques vendues en ligne "L'amour" s'est retrouvé n°2, juste derrière Vianey. "Nous n'avons pas fait d'achat média sur le web. En TV et en cinéma, nous avons opté pour des créneaux de diffusion stratégiques, des carrefours d'audience avec des choix d'écran qualitatifs. Et pour la première fois de ma vie, des chaines de TV ont proposé de nous offrir des spots !" Intermarché a aussi lancé des opérations sur les packaging avec Make.org, dans le domaine de la lutte anti-gaspillage, le vrac et le recyclage via Snapchat.

Vendre des services

Prochain défi pour l’enseigne ? "Cracker" l’innovation dans le domaine des services. "Aujourd'hui, on a un problème de valeur : on n'arrive pas à faire payer le service, même la livraison, constate Marc Boulangé. Aux Etats-Unis, ce n’est pas gratuit !" Intermarché se prépare au passage de l'hyper-offre (où le magasin tente de capter un maximum de part de consommateur d’un foyer) à l'hyper-service, pour faire la différence. La proximité, un des grands atouts du réseau, est remise en question par les nouveaux comportements de consommation. "Le service le plus emblématique de la transformation des modes de consommation est la livraison à domicile express. Mais nous restons prudents : ce qu’attendent le plus les gens, c’est la flexibilité. A l’heure actuelle la livraison express n'a pas de modèle économique viable à moins d’une rupture technologie forte, comme les véhicules autonomes par exemple".

Pour innover, les équipes pratiquent l'idéation, le design thinking, l'open innovation avec des start-up. Elles explorent même le champ de l’ethonographie pour identifier les "irritants" des courses : les queues en supermarché, la caisse ou le moment gênant où les gens étalent leur vie sur le tapis roulant mais aussi la liste de course. "Il y a une vraie bataille sur la liste de course, des acteurs tentent de nous désintermédier car elle est un levier de fidélisation et de récolte de données sur les habitudes de consommation, le comportement en amont de la visite en point de vente".

Hybrider le réseau

"Notre conviction est que le digital vient en complément de l'humain. On part toujours du point de vente, d’ailleurs le P&L reste dans ses mains", explique Caroline Puechoultres. L'enseigne anticipe une hybridation des parcours, qui auront lieu à la fois en magasin en ligne. Dans le plan 2020, 400 millions d'euros sont alloués à la rénovation des points de vente et le développement de nouveaux magasins et concepts. La transformation digitale passe par le mobile et les écrans, pour les clients mais aussi pour le réseau et les équipes en point de vente. Les équipes digitales de Marc Boulangé sont en phrase d'étude et de lancement de pilotes avec les adhérents du réseau sur la robotisation des tâches d'inventaire, le déploiement d’applications mobiles pour la gestion des stocks en rayon, les étiquettes électroniques mais aussi le wifi en magasin, les beacons et le lifi.

Fort de son implantation locale, Intermarché développe aussi les Drives - le réseau en compte 1200 et vise 1400 drives d'ici 2018 -  et une marketplace non-alimentaire proposant plus de 50 000 produits en 2017, un million pour 2020. "Dans les zones rurales, nous avons le potentiel pour porter des services au-delà des courses. Nous sommes aussi convaincus qu’il y a une opportunité de reproduire le concept de la galerie marchande en digital : le supermarché joue le rôle de locomotive et les commerçants autour en profitent, tout en offrant le service complet des malls." La gamme non-alimentaire représente déjà 10% du chiffre d'affaires et l'équipe e-commerce entend bien explorer tous les modèles, comme l'abonnement à des produits et services.

 Monelle Barthélemy 

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