B. Legrand, PDG d’ING France : « La transformation digitale est une question de leadership »

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Qui ?
Benoit Legrand, PDG d'ING en France et auteur de "Changeons la banque !".

Quoi ?
Une interview pour comprendre pourquoi même un pure-player comme ING doit mener sa transformation digitale.

Comment ?

- Depuis fin 2014, les FinTech agitent le monde de la banque et de la finance (lire notre article sur le sujet). Pour vous, quels sont les domaines dans lesquels la "disruption" est la plus probable pour le secteur bancaire ?

D'abord, il faut distinguer entre le paiement et l'activité bancaire traditionnelle. Sur le paiement, une véritable mutation est en cours, car le marché, très internationalisé, est en voie de dérégulation. Les choses sont donc plus simples. La réglementation européenne est en train de rendre accessible toutes les infrastructures des banques à des FinTech, ouvrant une brèche dans la digue des paiements.

- Au-delà du paiement, les start-up peuvent-elles bouleverser la banque en général ?

A ce sujet, je distingue deux types d'acteurs : les start-up et les GAFA. Ces entreprises répondent à des logiques différentes. Même si elles présentent toutes les deux un fort potentiel de disruption, pour réussir, ces nouveaux entrants auront besoin de moyens financiers et d'une force de distribution très importants. Les petites start-up ont vocation soit à devenir des GAFA, soit à se faire racheter. La question sera donc "à qui se vendent-elles ?" A l'un des GAFA, à une grande banque ou à une société de conseil ? D’autres initiatives "FinTech", d'acteurs traditionnels, comme les opérateurs télécom et même certaines banques, avec des services comme Kwixo dans le domaine du paiement, se multiplient. Mais je crois assez peu à ces initiatives, qui répondent à des logiques propriétaires.

- Donc pour vous, les GAFA seront les principaux acteurs de cette vague "FinTech" ?

Des entreprises comme Apple ou Google ont à la fois les moyens, la puissance, la marque et surtout la détermination pour entrer sur ce marché. Elles ont le contact avec le client, comprennent ses attentes et savent traiter les données. Les clients des banques recherchent de la simplicité et de la fiabilité : les GAFA nous ont prouvé qu'ils étaient les mieux à même de répondre à ces besoins-là.

- Au sein d'ING, comment vous préparez-vous à cette nouvelle concurrence ?

En écoutant nos clients, ce qui nous permet de nous concentrer sur ce qu'ils veulent et nous évite de tomber dans la gadgétisation, comme travailler à l'affichage du solde du compte sur une montre digitale avant que nos clients n'en possèdent... Notre application mobile est la meilleure du secteur bancaire depuis son lancement il y a 4 ans, notée 4.4/5 sur l'AppStore. Elle a été créée par les clients, et s'enrichit grâce à eux. Il arrive que des consultants informatiques reçoivent des cahiers des charges de nos concurrents avec comme seule demande : "faites-nous la même chose qu'ING" !

- D'autres exemples ?

Nous déployons la méthodologie Lean Start-up. Avant, on avait un directeur de produit qui définissait les spécificités de son produit, puis il allait voir un informaticien qui les traduisait en langage technique. Il fallait ensuite valider, développer, tester, faire des retours, etc. Désormais, nous avons de petites équipes, associant chefs de produits, juristes, financiers, développeurs, testeurs... pour avancer en mode projet, sans avoir 25 comités de validation. En quelques semaines, on peut faire beaucoup de choses. Mais pour cela, il faut une gamme de produit simple et des équipes habilitées à travailler en autonomie. Le client veut de la simplicité, nous la lui donnons et en plus, ça coûte moins cher !

- En combien de temps s'est opérée cette transformation ?

Cela prend du temps, et ce n’est pas terminé... Nous avons commencé par quelques services, comme le compte courant. Nous espérons basculer plus de 80% de nos développements de produits en méthode "lean" d'ici à la fin de l'année. Pour une entreprise comme la nôtre, une telle transformation prend un à deux ans... C'est un grand changement culturel, même chez nous. La dimension RH est extrêmement importante. La moyenne d'âge chez ING Direct est de 33 ans : on ne peut pas faire travailler des gens des générations X ou Y avec dix chefs au-dessus d'eux.

- Vous êtes pourtant un pure-player de la banque en ligne... Les banques de réseau partent donc avec un handicap encore plus grand ?

On peut même dire que nous sommes l'une des premières FinTech ! ING Direct a été créée il y a vingt ans, en marge de l'activité de banque traditionnelle d'ING : on a mis des équipes à l'autre bout de la ville, en leur interdisant d'utiliser les infrastructures existantes. C'est un laboratoire au sein de l'entreprise, qui pèse aujourd'hui 17 millions de clients. Mais pour monter cette activité, la maison-mère a investi plus d’un milliard d'euros. Aujourd'hui les banques n'ont plus autant de moyens. Certains peuvent se dire qu'elles innovent en achetant une FinTech, mais ce n'est pas notre démarche. Il ne suffit pas d'acheter des start-up, il faut pouvoir les intégrer dans l'entreprise. Nous essayons plutôt de créer notre esprit start-up chez nous en nous appuyant sur la force d’innovation des 14 pays dans lesquels nous avons des activités de banque de détail dans le monde.

- Comment faites-vous pour conserver ou développer cet esprit start-up ? Vous travaillez avec certaines ?

Les employés qui partent de chez nous vont chez Google, AXA ou Deezer, très rarement vers la banque traditionnelle et les concurrents : c'est un bon signe. Nous sommes chacun des entrepreneurs au sein d’un groupe international, tout en ayant la chance de pouvoir nous appuyer sur 14 pays. Un exemple : nous avons lancé en France l'ING Web Café, une plateforme d'échange avec les internautes, qu'ils soient nos clients ou pas. Nos collègues italiens, espagnols et néerlandais sont en train de l'adapter chez eux. Quant à nos collaborations avec des start-up, nous avons une approche pragmatique. Nous travaillons avec tous ceux qui peuvent nous aider à apporter de la valeur à nos clients et leur simplifier la vie, quels qu'ils soient. Pour notre application, nous avons collaboré avec Apple, par exemple.

- Dans "Changeons la banque !", vous évoquez trois scénarios pour l'avenir des banques. Dans l'un d'entre eux, elles ont totalement disparu, remplacées par les GAFA. Qu'est-ce qui pourrait sauver les banques traditionnelles ?

On verra sans doute un mix des trois scénarios, car il y a de la place pour différents acteurs et modes de fonctionnement. Des banques disparaîtront, c'est certain. Celles d'aujourd'hui ne sont pas celles d'il y a vingt ans. D'autres arriveront à se digitaliser. Mais pour cela, il faut voir les choses en face. Nous avons tous à gagner à regarder cette réalité au lieu de s'accrocher au passé. Il faut repenser le modèle. Au siècle dernier, on avait le temps de prendre le temps. Là, il va être difficile de rester immobile.

- Concrètement, comment repenser le modèle des banques ? Y-a-t-il vraiment urgence, comme le pense, par exemple, Bain&Company (lire notre article) ? 

J'étais aux Pays-Bas en 2007, quand nous avons fusionné ING Bank, une banque traditionnelle, et Postbank, une banque en ligne, en partant du principe que la relation était d'abord digitale. Nous avons réduit de manière drastique le nombre d'agences bancaires. D'autres banques du pays ont suivi. Aujourd'hui, il y a 50% d'agences en moins qu'il y a dix ans, ce qui représente sept fois moins d'agences par habitant qu'en France ! Les frais bancaires y sont deux fois moins élevés et l'emploi dans le secteur bancaire n'a été réduit que de 7% entre 2005 et 2013, car on a agi de façon pro-active. C'est beaucoup, mais bien moins que si on attend d'être au pied du mur, comme on a fait par exemple dans la sidérurgie. Soit on aide les équipes à se reconvertir, soit on attend que ça explose... C'est irresponsable de faire croire aux gens que dans dix ans, ils feront le même métier.

- Quels seront donc les nouveaux métiers des banques à l'heure du numérique ?

La banque va devoir adopter une philosophie différente, en passant du professeur au coach. Le coach a pour objectif que son élève développe ses compétences pour atteindre son objectif. Il est proche de son client, pour bien le connaître et comprendre ses objectifs. Et le client partage ses bénéfices avec le coach. Cela ne choque plus personne de payer 10€ par mois pour de la musique illimitée, alors pourquoi pas pour du coaching financier, désintéressé du produit qu’il aura vendu? Mais pour que ce changement s'opère, il faut qu'il vienne d'en haut, de la direction générale. La transformation digitale est une vraie question de leadership.

Propos recueillis par Benoit Zante

Photo : (c) Steve Murez

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